在生产现场中,“看板”方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障发挥着巨大作用。“均衡化生产”是丰田生产方式的一个重要条件,较之过去那种按计划大批量生产的体系更具优势。
身在生产现场的人必须亲自动手订立标准作业表。因为要想让别人了解，自己首先必须做到彻底清楚明白。丰田生产方式的重要基础之一的标准作业表，必须要写进一些什么内容呢？里面要贯穿一些什么样的现场理念呢？我们一直通过探讨设备配置与机构配备，改善加工方式，筹划自动化，改良工具，讨论运送方式和贮备合理化等等来彻底杜绝无效劳动和浪费。同时，我们安装“防失误装置” (能自然地消除次品、作业差错、人身伤害等的装置)以防止不良现象的重新发生，通过将现场工人的智慧赋予设备来保持高效率的生产。而所有这一切的基础，就是标准作业表。标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。丰田汽车工业公司将这种组合的过程称之为“作业的组合”，而这种组合集中起来的结晶就是“标准作业”。关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了原则，并在丰田生产方式方面起着“目视化管理”的重要作用。当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：
(2) 作业顺序；
周期时间亦称单位时间,是指生产一件工件或一辆汽车需要几分几秒的时间而言。这是由生产量即需求量和机器的开动时间来决定的。一天的需求数量，以劳动时间除一个月的需要数量就能算出来。虽然周期时间被确定了，但因制造者的不同也会出现个人差异。人们常说：“时间是操作的影子。”多数的“慢”是由于操作和程序不对头而产生的。如何纠正，就要看现场监督人员(组长、班长)的本领了。至于如何对待熟练程度低的新进作业人员，我会说：“要用三天的时间把他们训练好。”这个意思是说，要好好指点作业程序、要点和窍门，同时要用明确标志来指导他们早日摆脱返工或错拿零部件等一类无效劳动。为此，必须手把手地教，这会增加作业人员对监督人员的信任。同时，另一方面，要促进作业人员与作业人员间的相互联系，要创造能够“互助”的条件。因为活是由人来干的，如果由于稍许的个人差异或因身体情况造成的参差不齐，就会把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。这就如同接力赛中传递接力棒一样。这些方法一方面可以完成周期时间内的标准作业，另一方面可以培养“人和精神”。作业顺序，顾名思义是指操作人员在运送工件、机器上活儿、下活儿等时，按时间先后排列的工件加工顺序。必须要注意的是，这不是产品沿着流水线移动的作业顺序。标准存量是指按照作业顺序进行作业时，为了能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序内持有的最小限度的在制品。一般而言，标准存量虽然与机器布置相同，但是依照加工工序作业时，附在各个机器上的东西，即足够使用，工程之间不必存货；但是，如以相反的工序作业时，在各个工序之间，均有必要存置一个(如果是两道工序时，就要存置两个)。
丰田生产方式就是通过标准存量才及时使零部件送达各生产现场。
在上面所谈的周期时间问题时，我们提到了“人和”问题，即“合作”问题。在这里，我想谈谈自己的感受。本来，工作和运动之间存在着许多共同点。在日本固有的比赛中，不论相扑、剑道还是柔道，多数是个人比赛。日本的说法，这些都不叫做比赛，而赋有“求道穷理”的意思。这和手艺行业重视手艺人的个人技能是相同的。随着西洋文明的输入，西洋的团体竞技运动亦跟着传入日本。工作的世界也开始现代工业化，人们之间的团结即“团队合作”，已比工匠个人技艺更为重要。例如，8个人划的赛艇，9个人打的棒球，6个人打的排球、11个人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么，尽管有一两个明星选手也未必能够获胜。实际上，我们的生产也是按编组进行的。10个人或者15个人做一项工作，是需要每个人都发挥自己的作用去共同完成的。拿流水作业来说，从原材料直到制成一件产品，也是每个角色通过分工合作才可以完成的。这时，团体协作就更显重要了。彼此协作共同完成了几件产品，比起一个人在这一流水作业中完成几道工序或钻几个孔重要得多。我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由8个人来划。4人在左，4人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。假如说，我力气大，他力气小，干脆自己顶两个人划吧，一个人便大划特划起来，结果就会造成混乱，小艇左冲右闯不能沿着直线前进。如果大家用力均匀，按着一个拍子，把桨伸入到同一深度一齐动作，是使小艇快速前进的最好方法。排球现在是采取6人制，过去是9人制。假如现在由9个来打，那会怎么样？轮流接球、扣球，那不是会撞头绊脚，人受伤吗？另外，即使一方9个人，一方6个人比赛，我认为，人多的一方也未必能取胜，倒是6人的一方可能取胜。德川家康小的时候，看小孩扔石头打仗，他就预先估计人少一方会胜。上面所讲的正与此相似。由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工作方面，情况也有相同之处。我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工作也是如此，不能因实行岗位责任制，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
交接棒是我开始致力于丰田生产方式时的事。朝鲜战争接近尾声,报纸上到处出现“三八线”这个词。我看报后,认为“三八线”绝对不能划,因为那是国家的悲剧。我们的工作也是一样。我的意思是,在共同工作的范围内划一条“三八线”是不行的。我再一次用运动来说明。我们开展工作时不要划“三八线”,应该像田径接力赛那样,一定有一段交接棒区(即助跑区)。接力棒交接得如何,是取得好成绩的关键。共同协作的成绩可以比4个人分开各跑一段的个人成绩加在一起还要好。在游泳接力比赛中,运动员的手不触泳池壁,另一位运动员就不能起跳入水。径赛接力却不同,它可以在助跑区由强手来弥补弱手的不足。这是很有兴趣的事。工作亦是如此。有4个人就4个人做,有5个人就5个人做。物品或零部件就如同接力棒,进行传递,如果后一道工序人员因某些原因而延迟的话,前一道工序人员就要替他取出机器上的物品,然后待该作业人员回到工作岗位时,立刻把“棒子”交还并回到自己的岗位上。假如交接棒工作做得很好,就可以取得非常令人羡慕的效果。无论是企业活动还是体育运动,如果有5个人的话,那就希望5个人都拿出同等的力量来干。但是,实际上是办不到的。譬如,还有新进厂的、一点也不熟悉工作的人。在这种情况下,我们的生产现场实行了接力棒方式。在丰田汽车工业公司里，把这种协作的叫做“互助运动”。“互助运动”是保持强有力团队协作生产的动力。体育运动与企业活动有许多的共同点，而我认为其中最主要的是：无论是体育运动还是企业活动，都需要反复练习、反复训练，问题不在于用头脑去理解道理，而在于通过实践牢牢掌握，只有经过坚韧不拔的训练才能在比赛中获胜。
