供应链管理中的短视: 其实成本，是所有问题的积累
供应链中有些“钢铁般的原则”，就像军规一样，不可违反，这些原则在实践中，可作为指导思想，来对一些问题进行约束，从而获得更加准确的信息判断。
成本是问题的积累，库存是问题的病症，人员组织流程的相互约束等等，都是一些基本的原则，从而影响着企业的策略、采购行为等诸多方面。
都在削尽脑袋降低直接成本，少有人改善问题
很多公司给采购部每年下达一个降本指标，这个指标本身不具有一定的科学性，一个产品不可能无限制的降低，我们可以看看一个产品在大的生命周期内是如何进行变化的：
大部分产品从大趋势上来看，从最早的垄断市场，会逐步演化到完全竞争的市场，在这段竞争周期中，企业本身需要通过品牌建设、技术壁垒、供应链服务等来不断获得稳定的增长策略或者被其他竞争者抢占市场份额，直到新技术的出现，进行一批淘汰，进入了新一轮的周期中间。
这里的新技术可以是颠覆的革命，也可以是增加竞争壁垒的措施，可以是核心技术提高，或者是供应链服务的强力整合，或者是其他方面，可以获取更强竞争优势的因素。
那么每年的降本指标中，垄断市场和不完全垄断市场的产品，降本是不容易达成的，比如像购买大宗原材料，大多数拿到的都是市场行情价格，风险对冲的措施一般有进口保税或者套期保值等措施，如果想在原材料经销商或者原厂家那边进行降本，是非常艰难的，甚至你必须全款到账才会发货的付款方式，加剧了现金流的压力。
还有一些竞争市场和完全竞争市场，有些产品已经是贴近成本在生产，加上有些企业对供应商进行3-6个月的账期，银行承兑等，供应商只好维持生计的生存，没有合理的利润，质量服务等都无法充分保障，仿佛像是一个生命垂危的人，不停的打着点滴续命一样。
那么既然存在这么多的问题，采购进行降本，应该采取什么样的方法？
成本管理策略，这里谈的原则，是供应商成本管理态度，成本是所有问题的积累。
案例：
小王近来转岗到供应商开发岗位上，到了供应商那边，非常直接的去盘问供应商的人工，水电，房租，材料成本，问的越细致，供应商已经显得不是很耐烦了，有些供应商虽然会回答，但是也不能保证答案100%是准确的。
直接询问供应商成本，是一些采购非常爱做的事情，因为这样可以体现对供应商成本的充分理解，方便采购在价格谈判中获得信息优势。
但是这样询问真的可以获取供应商真是的成本吗？小王算了供应商A产品，觉得供应商有30%的毛利，但是降价的时候供应商说真的已经成本价了，表明价格不是这么算的，算B产品的时候，觉得供应商的确没有利润空间了，但是供应商依然愿意接单，这就让小王非常困惑，到底是哪里出了问题？
供应商一边开着宝马X5，一边说真的是亏本做不了，真假难辨，采购往往难以通过直接成本，去摸清供应商真实的成本，光是材料成型率，税收等问题，都是难以直接计算出来的。
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上面这个小案例，是屡见不鲜的，实际上去供应商现场考察的时候，可以发现很多问题。日本企业管理中的现场管理，管理人员要深入一线发现问题，就包含这一方面。
为什么说成本是所有问题的积累，那我们再看一个小案例。
案例：
某企业制定了详细的组织架构分工，流程责任等，每一步操作都看起来都逻辑严密，态度严谨，但是整体的运行情况就非常臃肿，导致业务人员怨声载道，非常苦恼，主要梳理以下一些问题：
采购和销售人员进行合同签订的时候，只要合同规模超过100万元（对于合同交易的产品来说，100万不算一个很大的合同金额），就要7-9个领导进行签字确认，合同的签字流程却非常缓慢，笑话说“集齐七颗龙珠就可以召唤合同章”，调侃的就是这样的问题。
那有人说，合同怎么可以乱签，要严格控制法律风险，标准合同中，往往签到1-2个领导，就可以达到该事业部总经理的层面了，再往后的领导，根本不知道合同中发生的交易具体是什么，一旦合同稽查出现了问题，背锅的永远是基层执行合同的员工，而且往往由于签字的领导不想表现出“不负责任”的态度，签字前都会问业务人员一些问题，这些问题作为基本了解是无可厚非的，但是签字流程太长，原本1小时就可以走完流程的合同，个别领导出差的时候，可能需要走3-4天才能全部签完，那么浪费的时间成本，就是问题。
很多时候出现了客户投诉问题，部门之间第一时间往往不是追求问题的根本原因，而是先推诿责任。
某次一个客户投诉某产品的印刷质量问题，当业务员在微信群里第一时间反馈的时候，质量部门四个人连续表明并没有经过他们的质量检验而直接生产的，希望排查生产原因。
生产反馈生产过程并为发现有什么问题，生产只负责对来料进行生产，没有质检的责任，印刷图稿有问题，需要找工艺部进行确认。
工艺部表示样品确认是没问题的，后期大货来料出现问题，是采购的问题……
一来二去，最后采购找供应商确认，供应商表示按照设计图稿来做的，已经经过确认了。最后的问题解决还是给客户更换产品，重新生产一批。
为什么部门喜欢推诿责任呢？因为承担责任的后果会被上级领导严厉批评，《原则》一书里讲到一个小故事，当员工犯了错误以后，如果进行了严厉的处罚，很多员工会因为惧怕犯错误而掩盖错误，这比犯错误本身还要可怕。
正是因为这样，一个项目会涉及到太多部门，很多时候质量负责制定标准，工艺负责图稿确认发放，采购根据企业需求进行采购，生产根据生产计划进行生产，计划部门根据销售订单来进行排产，每一个部门看起来都没有问题，但是一旦需要供应链服务做得更加敏捷和处理退货流程，各个部门相互推诿，都把责任推出去，最后业务人员也不知道该找谁解决，怎么解决，在出现投诉的时候，就像一个很差的危机公关团队，迟迟没有回复，因为客户端的问题还没有解决，内部的责任推卸已经一来二去，浪费了大量的成本。
这些成本，你算不出来，但是它确实存在，它就是浪费。
还有更搞笑的事情，某次采购出差，恰逢国家法定假日前，放假当天买不到票回家，就买了当天往返，回来的时候只有一张商务座的票了，运营部门告诉采购，商务票无法报销，不行在外面住一晚，节假日工作当天有3倍工资补贴。按照经济的原则来看，当天往返买一张商务座只需要多花几十元的成本，而由于规定不允许乘坐商务座，所以情愿浪费一晚的住宿费+节假日的工资补贴+回程的火车票。这件小事，听起来搞笑，实际上是流程问题的一个缩影。我想如果真的可以做商务座了，按照企业各种流程制度的经验，肯定要写一个情况说明，写好标题，然后是背景，情况分析，结论，再找领导签字等等，员工的时间有大量都浪费在走流程上面。
上述的案例只是冰山一角，只有带着善于发现的眼睛，才能发现各种问题，而对于整个流程没有增值效果的流程，就该考虑是不是该用经济原则增减或者合并了，如果不仅不增值，还会增加运营成本，那么就该考虑是不是一个“问题”，而是影响成本的“坏蛋”了。
下面这是一个供应商初步考察的模板，每个行业侧重点不同，可以以此来举一反三，制作适合自己的模板和内容。
主要分为：基本信息、竞争力分析、生产管理分析、供应链初步的风险和其他信息的搜集。
（1） 基本信息
（2） 竞争力分析
（3） 生产管理分析
这里主要针对人机料法环五个维度进行初步的判断，五个维度中的内容可以根据不同公司的策略需要，进行修改，从而从现场初步判断供应商存在的问题，如果人机料法环中有存在风险的地方，那将来大概率上来说是存在各种问题的，交期、质量等等，最终都会反映到关键原则上---成本。
这里的成本是总成本，而不是供应商交付产品所发生的采购成本。
举个例子，如果人员没有定期的培训计划，有经验的员工较少，发生人员变动的时候，新员工的学习曲线会明显增加，从而影响生产的效率和质量；如果车间不是无尘车间，对于一些精度要求较高或者卫生条件要求较高的产品，会有极大的污染风险等等。如果选择了该供应商，一旦后期发生订单交易，这些问题发生的概率偏大，从而带来了大概率的成本上升。
（4） 供应链初步风险判断
由于供应链讲究协同，配套，所以一个厂家做的再好，如果物流配套，原辅料供应商，模具厂家，都非常远，那么这个厂家相对来说是一个孤岛，出现了供应链问题，很难短时间内进行灵活处理。主要的材料的采购方式也是很重要的，会极大程度影响企业的现金流和贷款压力，在评估中可以旁敲侧击或者开门见山的询问供应商，以避免日后发生的大概率风险。
其他的信息，可以在聊天中不断得知，要多倾听对方说的和思考对方避而不谈的，从而得到一个相对准确的初步判断，这家供应商合作的概率，小概率的风险是难以消除的，但是大概率的风险是可以规避的，首先就是要发现问题，然后推导存在的风险，预见到发生风险后的成本变化。
所以说降本，或者是成本管理，首先要解决那些棘手的问题，为什么企业愿意花更多的钱招来更好的人才，因为更好的人才可以解决更多的事情，从而降低更多的成本，创造更大的价值，而这个价值，早已远远超过人才的人工成本。
发现问题、解决问题、形成优化的流程、预防发生、持续改善，这无疑和精益化的管理的思路如出一辙，值得采购去思考。（END）