产品全球化的秘密：核心标准化，外围定制化
无论企业是否设立了跨国分支机构，产品经理都必须放眼全球，制定长期产品战略。他们应寻找不同世界市场的相似之处，尽可能实现标准化，并在必要时为客户量身定制新产品。这为未来的国外销售以及为针对全球竞争对手制定竞争战略提供了前瞻性机会。
作者 | 琳达·哥乔斯
来源 | 《产品经理手册》，机械工业出版社，经出版社授权摘选编辑
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全球化思维，对产品经理非常重要
无论企业是否设立了跨国分支机构，产品经理都必须放眼全球，制定长期产品战略。他们应寻找不同世界市场的相似之处，尽可能实现标准化，并在必要时为客户量身定制新产品。这为未来的国外销售以及为针对全球竞争对手制定竞争战略提供了前瞻性机会。
产品经理的职责多种多样，这要看他们的驻地是不是公司所在地，或者他们所处的国家或地区是不是产品的销售市场，但他们都应参与全球化产品战略之中。
全球产品经理可被分为两种，第一种被称为“基于本国的全球”（Domestically Based Global, DBG）产品经理;第二种被称为“基于地区的全球”（Locationally Based Global, LBG）产品经理。
基于本国的全球产品经理常常参与“上游”产品的开发工作，他们还可能直接负责产品的上市工作，或者可能与其他国家的“下游”经理开展合作。基于地区的全球产品经理可能负责的工作囊括了从下游的（战术）活动一直到全程（战略和战术）的参与。
DBG产品经理通常会积极参与全球化产品的设计。他们产品的成功取决于他们对客户需求和当地市场需求的了解。不幸的是，有太多产品经理只花有限的时间去拜访自己所负责国家的客户，而过于依赖统计和二手数据。LBG产品经理主要关注战术性活动，常常在影响反映自己所服务市场需求的产品设计变化方面感到无能为力。他们面临的挑战在于要影响上游活动，这样一来，那些最重要、最相关的特征和好处就能融入产品中去。因此，DBG和LBG产品经理都应参与全球化产品战略之中。
盈亏责任由谁负担也会影响全球产品经理的工作。几年前，宝洁公司实行了一套制度，在该制度下，“全球事业部经理负责品牌管理和产品研发，而区域市场发展组织经理负责销售、商业营销、媒体和多品牌营销”。盈亏责任交给了全球事业部经理。联合利华公司拥有类似的组织架构，只不过“盈亏责任落在区域总裁肩上，而不是落在控制营销、产品结构和战略的全球性组织肩上”。
认识跨文化团队沟通：三个“文化变量”
产品经理通常领导或参加跨文化产品团队，这可能造成诸多问题，就像理查德·盖斯特兰德（Richard Gesteland）在他的“全球专家建议”专栏中所讨论的那样：
实践者经验证实，管理位于遥远地区的人员很困难。他们也很清楚，文化差异使管理项目团队更具挑战性。在全球范围内从事经理人员培训18年的经验告诉我们，领导国际项目团队的美国和多数其他西方人士所面对的多数困惑都由三种文化变量引起。
凑巧的是，中国人和印度人共同拥有这三个的行为特点，并且由于我们的美国和北欧客户多数在中国和印度拥有项目小组，因此下面的例子就围绕这两个重要的商业文化展开讨论。
（1）文化变量一：任务型和关系型
美国的商业文化属于少数几个在北欧和盎格鲁-撒克逊民族国家存在的、以任务为核心商业文化。相比之下，世界文化中有90%以上（包括印度和中国）是以关系为核心的，因此来自这些国家的项目小组成员通常所期望的管理方式与任务型产品经理所采用的并不一样，随之产生的冲突不断给双方带来困惑。
例如，美国人往往主观地认为，与远方的同事沟通大多可以通过电子邮件、电话和视频会议的方式进行。但是，关系型团队成员认为，复杂、有难度或让人痛苦的问题应该亲自、面对面地解决。与任务型公司相比，关系型的印度人和中国人还希望有更多寒暄，用更多时间来培养人际关系。
最后一点，与任务型的美国人相比，通常用于专题工作的矩阵管理往往会给关系型人群带来更多的困惑。所有这些差异都会导致摩擦和各种误解，从而降低项目团队的工作效率。
（2）文化变量二：平等主义与等级管理行为
第二个重要的行为差异与期望和主观设想的差异有关。中国和印度的团队成员和世界上绝大多数的人一样，来自地位差异很大的等级和阶层化社会。员工服从权威，从不挑战或反驳自己的老板，认为所有事情都应由上级决定，并且往往期待详细的指令和严格的监督。
问题自然也就由此出现了，因为奉行平等主义的经理希望国际化团队成员工作时能尽可能少地依赖指导，能充分发挥主动性，并能公开表达自己不同于项目领导人的任何意见。这些差异解释了为什么经验丰富的美国项目经理纷纷抱怨，他们的中国或印度团队成员“缺乏主动性”“期待细微管理”“逃避责任”以及“不能自己做决定”。
（3）文化变量三：直接语言vs间接语言
当然，在任何文化中都不可能有两个完全相同的人，来自关系型、等级文化的项目小组成员往往运用间接的、模糊的语言来避免丢面子或冒犯他人。特别是他们都学会了永远不对老板说“不”。相反，多数任务型经理则希望下属运用直截了当的语言直白地表达不同意见。因此，从参加中国和印度的研讨会的西方人那里听到最多的评价是：“他们为什么就不能说'不’？”和“为什么我们的同行说'是’，而他们真正想说的分明是'不’？”
（4）搭建跨越文化鸿沟的桥梁
有些美国和北欧的公司已经想出以下三种办法来尽可能地降低这种挫败感，并改善项目领导者和国际化团队成员之间的沟通。
1.增加在国内和国外召开项目小组面对面会议的频率。
2.为项目经理和其他总部人员开展详尽的互动式培训。
3.尽可能多地带领国际团队成员到总部参加入门指导、培训及文化体验活动。
这三个行之有效的方法能帮助不少任务型项目经理营造与国际同行共享的文化，并以此来面对管理多文化项目团队的艰难挑战。
全球化产品策略：核心标准化，外围定制化
全球战略意味着在设计开始之初，产品经理就要将国内和国际标准同时嵌入产品和服务之中，而不是做“事后诸葛亮”。这表明既要达到世界的标准，又要承认各国的差异性和本地的规范。这种做法具有明显优势，在最初阶段就考虑主要市场的需求，而不是日后对专门为国内市场开发的产品进行改进。
产品经理首先要认清全球战略市场，然后对这些市场的需求进行分析。通过寻求共性（及差异性），产品经理必然要从为全球化产品设计平台的角度考虑问题。产品经理要非常明智地指导产品设计，以便把可能实现标准化的核心部分最大化，同时允许必要的量身定制产品。产品开发过程的主要目标不是打造标准产品或产品线，而是把可调整性融入产品及产品线中，以此获得全世界的好感。
打造一款全世界都一样、完全标准化的全球性产品无异于痴人说梦。不过，通过将核心产品或其主要部分进行标准化设计，再加上可以定制的外围产品或其他配件，全球化产品（或服务）的某些好处是能够实现的。以客运车辆为例，产品的标准化主要体现在“平台”（车架及相关部件）和标准化程度略低的发动机上。汽车行业讨论“全球车”已经有几十年了，但实施起来却很困难。本田公司在它的1998年款雅阁车上取得了一些进展。本田公司发明了一个平台，可以通过弯曲、拉伸使产品具有明显不同的车型，因此节省了数亿美元的研发成本。本田的工程师把汽车的油箱移到两个后轮之间，发现他们可以设计出一系列支架，把车轮悬挂在更具有伸缩性的内部框架里，这样公司就不必满世界地运送整车，而只需在世界各地用这个底盘。
尽管企业都想实现产品或产品线的全球标准化，但进行不同程度的调整是必需的。有些产品只需要配备不同语言的说明文件。例如，20世纪90年代，美能达（Minolta）相机要被从日本运到位于比利时安特卫普港（Port of Antwerp）的新浪潮企业（New Wave Enterprise）分销中心的时候，装船时没带任何辅助性的说明材料，特定语言（如法语、荷兰语和德语）的文件是在产品抵达目的地时加进去的。
产品策略可在一个连续体中呈现各种变化：从近乎全球一致的产品（只是标签和语言种类有所不同）到稍加修正的产品，其核心部分都是标准化的，各种调整只是为了反映地域上的差异（如电压或颜色方面）；再到为特定国家而制造的产品，产品实体根据每个国家或几个国家的需要而量身定制的。决定采取哪种方法则需要考虑多个变量。
产品可以通过实现市场需求和产品功能之间的最佳匹配来延长其生命周期。以面粉为例，印度每年约消耗6900万吨小麦（美国仅为2600万吨），然而市场上几乎没有包装好的全麦面粉出售。在印度销售这种包装好的面粉几乎是革命性的做法，因为当地多数家庭主妇依然购买整袋小麦，亲手洗净，然后每周扛上一些小麦去附近的磨坊，放在两块石头之间磨成面粉。贝氏堡公司（Pillsbury）发现，它可以把基本款的散装面粉（在美国的成熟产品）推向印度市场，增加其销量。于是它对“贝氏堡面团宝宝”进行了改进，把这款“老”产品当成新产品，高调投放印度市场。
思考全球化，行动本土化
全球本地化，即“思考全球化，行动本土化”。无论你是在某个国家销售特定的产品，还是在全球销售标准产品，好的产品管理仍然要求了解当地客户。与全球层面相比，本地市场也有可能存在一群不同的竞争对手。
我们先讲最基本的。该国家或地区的喜好是否同质化？把市场细分成几个潜在客户的合理集群，然后确定哪一个或哪几个市场是你的主攻目标。这就形成了该地区产品线战略的基础。任何一个细分市场的特点是否跨越了国界？有时候，年青一代通常和全球同龄人更加相似，和当地其他年龄段的人的区别反倒更大。如果是这样的话，他们可能更加愿意接受标准化的全球产品。
其次，确定当地客户无法变通的期望。即使在其他因素表明，全球产品战略可能已经够用的时候，文化习俗和生活方式却可能导致各种变化。大众公司在美国就有过这样的教训。自从推出原创的甲壳虫汽车之后，大众公司就把美国当成汽车产业停滞不前的地方。它把这个国家当成过剩产品的倾销场所，并很少主动去了解美国人的驾驶习惯。一个典型的例子就是“杯架”，这个细节一直被大众公司忽视了很多年。
在与发展中国家打交道时，价格因素可能要比跨国公司以前经历过的其他因素更加重要。这可能带来巨大挑战，尤其是对本地产品经理而言，公司要求他们销售价格相对较高的产品，但它们是在别国设计的，且不符合当地客户的价格预期产品。这些产品经理只好采取以下策略：
（1）寻找愿意短期内购买产品的意见领袖和创新人士；
（2）说服公司经理必须缩小与当地公司之间的价格差距，以便能在该特定区域长期有效参与；
（3）运用反向创新，反向创新指的是在发展中国家开发适合当地的低成本产品，然后在发达国家找到其应用范围。
产品分销的七个要点
戴维·阿诺德(David Arnord)在《哈佛商业评论》上发表过一篇文章，他指出选择国际经营的合作伙伴极其重要，这是因为卖方与买方在地理和文化上相距甚远。他详细列出了七个要点用来指导选择并与国际分销商和贸易伙伴开展合作。
1.“选择分销商，而不是让他们来选择你。”重要的是要先选择市场，然后再选择分销商和代理商。
2.“寻找有能力开发市场的分销商，而不是那些明显有一些客户关系的人。”选择那些愿意投资并乐于培育市场的合作伙伴。
3.“把当地分销商看成长期的合作伙伴，而不是进入市场的临时媒介。”营造一种追求合适目标的氛围，如吸引并留住客户、促进新产品销售、合作管理库存和补充库存等。
4.“通过承诺投入资金、管理人员和行之有效的营销理念来支持产品进入市场。”在产品修改和人员支持方面进行投入，以满足当地市场的需求。
5.“从一开始就保持营销策略的控制权。”产品经理应该主动拜访分销商和渠道成员，以此了解当地市场。
6.“确保分销商为你提供详细的市场及财务绩效数据。”建立关系与契约，分享详细的市场和财务绩效数据。
7.“尽早地让全国分销商彼此建立联系。”就像在美国一样，分销商经常见面，建立联系，分享经验。这会帮助所有各利益方，并在营销方面增加自己成功的概率。
企业一旦认识到他们可以通过更好的关系架构来控制国际运营，而不必仅仅通过所有权来实现的话，他们就可能还会发现，通过本地分销商采用本地化方法对于全球战略所起到的长期作用。在其他国家制定上市战略时，产品经理应谨记国际业务的两条铁律：第一，卖方理应适应买方（当你在销售时，你会需要做出各种调整）；第二，外来者应入乡随俗。
这些规则迫使人们去了解存在于世界不同地域的不同类型的文化。理查德·盖斯特兰德在他的《跨文化商业行为》一书中，深入讨论了四种类型的文化连续体，如图所示。
国际谈判中的文化差异实例
资料来源：缩写自理查德·盖斯特兰德《跨文化商业行为》，哥本哈根商学院出版社，1997。