最大误解:在三道防线谈赋能、在二道防线谈监督

前一段时间,受一家地方国有企业的委托,对其进行了一个简单的内控视角的管理评价。

因其当前主营业务属于集团赋予的资源优势业务,本身风险不大。但是,由于业务集中度极高,未来几年这部分业务将会面临市场化竞争的压力,如果主营业务一旦出现闪失,对这家企业来讲将是灭顶之灾。

因此,管理层计划提前谋划,在主营业务资源优势失去前,寻找新的出路。

探索新的出路同时,管理层想真正了解下自己企业的管理水平到底如何,能不能支撑未来新业务的拓展?

管理层心里没底,因为之前主营业务的优势并不能真正体现企业的竞争力,包括管理能力。在这样的情况下去开辟新战场,与长年在市场化环境下锤炼的竞争对手肉搏时,自身的能力有欠缺。

陈春花教授说过一句话:

当管理水平超过经营水平,企业就离死不远了!

意思是企业的管理要为经营服务,管理能力不能超越经营能力,管理能力超过了经营水平,就会造成管理资源的浪费。

她说的没有错。

但是,她说对了一半,因为:

如果经营水平超过了管理水平,企业也离死不会太远!

经营水平很高,但管理水平跟不上,同样是巨大的风险,有可能发展受限甚至是失控。

跑的太快了,灵魂跟不上了。

其实,经营和管理是相辅相生,两者任何方向上的背离都会产生风险。

我与这家企业的总经理分享了这样的观点,他深以为然。

他们的问题,就是怕后一种情况出现,当经营有更多的挑战和期待时,企业的管理能不能跟得上?

所以,尽管经历了一轮轮上级单位的审计、巡视、巡查,他们还是想从管理层的角度出发,从公司自身发展出发,看看管理的短板到底在哪里。

最后,通过大面积的访谈和广泛的资料查阅分析,找出了几十个当前面临的主要管理问题,如果从内控的角度来讲,也可以称其为内控缺陷。

他们内部的一位工作人员反馈:

为什么我们提出的这些问题和之前上级审计、巡视、巡查查出来的问题有很大出入,重合度很低?
但是管理层明显对我们提出的问题更加重视?

因为在最开始我们便明确了工作原则:

不仅要关注控制、还要关注效率;

不仅要关注问题、还要关注能力差距;

不仅要关注当下风险,还要关注持续发展;

按照我们之前和大家分享的三道防线的概念,企业审计(含内部外部)、巡视巡查属于第三道防线,而我们的管理评价,是要站在第二道防线甚至是第一道防线。

虽然都属于大风控的范畴,但是站位不同,看问题的角度不同,得到的结论也不同。

就像之前我们分享的那篇文章:

大风控VS大监督,二道防线,你的主要职责不是监督

同样是内控和风控,不同的职能理解也不相同。

  • 对于三道防线来讲,虽然也是风险为导向、内控为抓手,但是是从监督的角度、以加强控制和防范损失为主要工作目标。

  • 而对于二道防线来讲,需要从赋能的角度,平衡的看待控制和效率,以实现经营目标为出发点。

所以,我们看到很多从三道防线监督职能出发的工作,都是问题导向,问题越细,越能表明工作细致。

而二道防线从赋能角度,需要区分重要性水平,抓大放小,不仅看到问题,还有看到出现问题的逻辑与解决问题的思路。

在这样的定位下,有些环节不仅不需要加控制,甚至还可以简化控制,提升效率,需要体现管理的竞争优势,什么是管理的竞争优势?

同样的控制水平下,成本更低;

同样的效率水平下,可控度更高。

现在很多企业在进行大风控式的组织职能整合,如果二、三道防线职能一起整合的企业,比如风控、内控、审计、监察等职能在一起,风控、内控的工作很容易偏向三道防线的监督职能。

在这样的职能设置和定位下,风控、内控就不适宜承担风控和内控体系的建设工作,就算是承担了,业务部门也不会毫无忌惮的配合,因为你可以随时挥舞起审计监察的大棒,内心生怯。

业务部门需要风控和内控的赋能,但不要让监督的大棒打死了赋能。

目前最大的误解是:

站在三道防线谈赋能,站在二道防线谈监督。

所以,我们今天谈几位一体的大风控组织体系时,请将二、三道防线各自的不同职能先整合,效果会更好一些。

更重要的是,拉通二道和三道防线各自的不同职能后,从整体的角度,建立一、二、三道防线之间的沟通、协同和成果共享机制,让企业管理系统可以更好的运行。

2020年,IIA(国际内部审计协会)之所以将“三道防线模型”改成了“三线模型”,其中一个主要原因就是希望二道防线可以更好的拥抱业务、赋能经营!

归根结底,职能不同,但我们的最终目标都是一致的!

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