链品徐伟力：区域精益化运营带来效率提升

链品成立于2016年中期，我们最开始的定位是一个非常典型的B2B平台，我们前期切入的品类就是食品类，更精准的说是休闲食品类。我们两千多个SKU中，80%都是食品类，我们希望给社区的超市和便利店提供一个一站式的快消品食品行业的分发平台。

过去两天很多行业的前辈分享了关于快消品B2B未来发展的宏观的理解和认知，今天我快速跟大家简单聊一下链品在过去两年是如何通过精益运营和精益管理逐渐提高我们的运营效率，从而在区域竞争当中占有一定的优势的。

精益管理，是我们用精益生产加上六西格玛的综合体，精益生产是丰田质量全面管理体系当中出来的质量管理的思维，核心的价值在于减少流程中的任何浪费，六西格玛更多的是标准，100万种行为中有三四个错误，是六西格玛的标准，它同时是一个思维方式，要在不断的优化整个流程当中，逐渐往六西格玛的标准贴近。

链品的业务中如何用这个方式提升我们的效率，供应链端和市场端、供应链端核心的价值在于效率，所以我们在整个的运营当中分了3个KPI监测和运营效率。第一是库存找转率，第二是分拣错误和分拣人数，库存周转率，单仓的周转率高，同样的库存可以产生更多的价值，2016年的时候，我们的库存周转率是2.5倍，我们的目标是6个月内做到4倍。

第一个动作，我们是如何精准地去预测我们的销售，只有精准预测销售，我们才可以倒推供应链的优化，满足销售的行为。我们通过过往用户的采购的行为，进行大量的分析，输入运营的公式，精准地预测未来几天的销量，我们经过半天的推演和模型的打造，数据的深耕，从2.5倍直接做到了每个月周转5次，最快单品每日周转，最慢的也能做到10天周转，通过这种方式，效率得到很大的提升。

我们的成本，在进入快消品行业当中竞争更多的是小的批发商和经销商，他们的实际的运营成本非常低，一个正规的互联网公司，我们的整体的运营公司要高于它，效率提升才能降低成本。我们的分拣错误是1%，通过精益的想法，如何在单仓的分拣过程中，去除没有价值的浪费的流程，把分拣错误降到千分之一。第一个业务是砍掉验货流程；第二，不断优化分拣的结构，不断优化库存、库位的结构，进行大量的优化做分拣路线的预测。

通过这几个步骤，从每天60单到做到现在平均每天120单，同时因为减少了分拣的步骤，把验货环节拿掉，运营成本和传统的批发商持平甚至更低，在这个过程中可以做到更高的人效更低的成本，前端服务更好的服务和产品。

整个供应链环节有3大基石要素，第一厂商，第二零售商，第三是消费者。除此之外所有的流程都是不产生价值的。我们去年重构了传统的模式，从传统的B2B模式转型到了S2B2C模式。

在传统供应链当中，B和C是割裂的，是因为数据的匮乏，S和B也是割裂的，如果有解决方案是可以扶持B、赋能B，让他们更好地给C提供商品和服务，而我们只需要做后端的整体供应链整合，给B提供整体的运营服务、技术服务，通过这种模式，我们可以把品牌商和零售商、消费者有效地连接起来。

在这个链条当中，我们对品牌商提供的是直接快速触达用户的可能性，商品的流通从以前的经销制、分销制，直接通过我们的系统把货到他们的总仓，到我们的仓，直接到用户的手上。B不用担心后端的供应链问题，也不用担心数据化技术的问题。C端可以快速触达商品，拿到更优的价格。这个模式，过去三个月当中覆盖了500多个小B，这个小B可以是任何零售形态，有自己的客户的群体的情况下就可以给它供应链的赋能。

目前整个产品结构，我们调整为60%生鲜，20%家用商品，20%休闲食品，让在家门口的小B触达更好的商品，50%是直接和厂商合作，剩下的50%是和经销商合作。我们现在有2个仓，大连仓和石家庄仓，未来我们会深耕辽宁市场。

为什么现在的零售的便利店的生存状态这么恶劣，未来是否有新的业态可以解决便利店现在所提供的技术连消费的需求，如果可以做到，未来是不是零售商可以成为最大的供应链公司？

因为现在的整体供应链整合的价值更多的是在货物的搬运当中，并没有有效地连接到C端，如何有效地连接到C端，是未来一段时间内我们要深度探讨和思考的方向，今天给大家分享到这里，谢谢大家。