1000-1500万销售规模的经销商如何突破增长瓶颈？内附3.8万字经销商内部管理流程范本下载 / 开普饭

　　笔者近期在河南，湖北广西等地方调研了几个人口在60-90万的县城市场的部分经销商，发现年销售总量在1000-1500万左右的经销商目前几乎都遇到了增长瓶颈，14-15两年销售额出现不同程度的下滑，有些老经销商甚至已经多年连续下滑，通过调研，市场走访，进入到企业内部，并与经销商沟通，发现遇到增长瓶颈的的经销商共同之处:

　　1、团队：10人左右，五六个业务，五六辆车；其他都是司机。核心骨干基本上都是亲戚，人员工资不高，但是相对稳定；

　　2、内部管理：大多是老婆记账，很少有独立的财务核算人员。基本上都没上财务和进销存软件，老爹媳妇一起上。有库管，账一般算不太清，仓库管理较为混乱。

　　3、产品：代理一到两个主打品牌+三五个小品牌，单个品牌一般都在300-500万年销售额之间，多年不增长，近两年主销品牌开始下滑；

　　4、团队管理：基本上不开早会，绩效工资是底薪加提成。底薪很低，提成分品项。部分销售团队使用终端POS机，少部分用厂家终端机进行终端管理，但是基本都停留在手写开单销售；

　　5、资金营收：年利润不高，但是比较稳定，资金大多都是前期原始积累，借贷占比不高，资金压力不大。

　　6、老板大多年龄35+，文化不高，社会经验丰富，在当地有着良好的人脉关系，感觉自己管理比较到位，认为所代理的品牌销量已经到了该市场的极限。很难再有大的提升；

　　7、下面批发多年合作关系，客情良好，走量大多靠促销或者订货会。

　　分析:

　　1、单车产出高，但是出货基本是以走量产品为主，高毛利产品占比不高。

　　2、老板社交较多，基本不下市场，也不敢下市场，一下去问题一大堆；

　　2、基本上靠卖货来支撑，产品起，跟着起，产品不行，接着不行；

　　3、仓库过期货一堆，终端客诉一堆，业务表现基本上毁誉参半。

　　3、市场没有管理，终端没有动手。员工没有动力，老板没有方向。

　　4、不能加人加车，加了上不去，管不住，卖不多。

　　5、一年收入在当地算较高的成功人士，发展动力不足。

　　之所以出现上文的现象，总结出原因，主要是食品饮料经销商大多是白手起家，靠着一支快速成长的产品借机发展到此规模，老板文化不高，缺乏专业的市场营销和企业管理经验，运营基本沿用前期创业时期的体制，少有变革，哪里缺人哪里加。以现有的模式能做到1000-1500万，已实属不易，经销商都清楚，现有的模式已经无法支撑更高的销售规模，需要变革，需要向专业化转变。

　　并非经销商不想发展，有一部分经销商也尝试导入销售POS机，引进财务，加上进销存软件，设立标准规章制度，增强销售团队管理等提升管理能力的动作，但是仍然不能解决团队及销量瓶颈的问题，知道自己不专业，企业需要系统变革，但是挣钱不易，风险承受能力弱，不敢轻易变，犹如温水里的青蛙，知道不行，却又不得不坐以待毙……

　　结论：未来三年，中国经济仍将持续下探，运营成本会不断攀升，加之互联网对传统行业冲击巨大，很快将会有经销商开始出现亏损和销量断崖式崩塌局面。1000-1500万是食品饮料行业经销商成长天花板。此规模的经销商犹如在湍急弯曲的河道上逆水行舟，不进则退！

　　对有此现状的经销商建议：

　　要么转型，要么变革，转型在此文不做深入讨论，大多数经销商对于发家致富赖以生存的经销生意，还是有很深的感情，如果生意不是太难做，一般不会轻易的改行。本文对此现状的经销商抛出几点改革的建议，希望能对有上文问题的经销商一点帮助：

　　有志想发展的经销商，对自身企业变革，宜慢不宜快，变革的项目和改善的内容宜少不宜多，可以分阶段，有计划的进行内部调整，具体调整，一般分成以下的几个阶段：

　　第一阶段：

　　梳理财务核算体系：聘请独立的财务核算人员，上标准的财务系统、进销存系统，把账算清楚，把应收账款看好，把货管到位，形成规范化制度化财务信息支撑表格，进货与销售通过财务数据来做决策。

　　第二阶段：

　　改变市场终端表现：加人，加车，对终端利用软件进行科学的线路管理，并根据市场的实际情况打造弹性的市场服务体系。

　　改变团队绩效评价体系：将业务员的职能由原来的卖货转变成卖服务，核心不再是卖掉，而是做让消费者买走的动作。围绕着职能转变改变业务员的薪资考核体系，在原来底薪+提成基础上，增加网点开拓/终端生动化/品项分销/货位陈列等多项考核指标。并利用销售终端系统对业务员进行有效管控。

　　改变管理模式：选拔或者外聘优秀的人来做主管，协助老板进行团队管理，将形一切流程都形成制度化，将目标追踪由原来的月追踪改变成日追踪。利用电脑/投影仪等工具增加管理可视化水平，利用销售软件增加销售/监控效率。量化终端服务内容。做到标准化，可追踪，易执行。

　　当上述内容你都做完的情况下，一般经销商的运营成本会急剧攀升，主要的原因为运营成本增加，人员车辆增加，利润没有显著增长。这个时候，很多经销商都会撑不下去，核心问题在于变革的目的并不是以现有的销售来做的组织架构调整。这是为了未来销售额的增加做的基础工作。

　　第三阶段：

　　改变产品结构：通过财务系统分析并评估产品的资金投入/周转率/利润率等投入产出比、根据主销产品的特性做好产品组合，并适当增加主销代理品项。

　　建立预算体系：经销商可以根据自身的资金实力、以及发展目标做发展预算，即2016财年要在现有的基础之上增加多少销售额、利润额，为了增加到此销售/利润额我现有的产品能否支撑？还需要增加多少网点？多少车辆和人员？是否要增加品牌？现有的组织架构是否能够支撑起此目标？所有的资源均围绕预算体系来进行企业内部调整与支持。

　　通过财务梳理，改变绩效评价，并做好预算管理，三大体系健全后，经销商销售额的增长基本上就可以根据实际的预算指标进行有效的规划并发展了。别看经销商企业虽小，要是发展起来却是要五脏俱全，当然，这一切的一切，最核心的内容就是人才，经销商庙小，一般很难能够留下优秀的市场营销和管理人才，这就要求经销商自身的素质与管理水平必须快速的提升。

　　如果说1500万之前是靠卖货发展，那么1500万以上，那就一定是向管理要效益了。在这里我给大家提供了一份某年销售额在5000万左右的商贸公司的一份3.8万字的规章制度及管理流程范本，有兴趣借鉴的朋友可以回复“规章制度”下载。