王府井首航张志刚：社区生鲜超市的运营和选品

灵兽按

生鲜为主角，其余品类为辅助，围绕生鲜构建商品集群。

作者/灵兽 千寻雪编辑整理 ID/lingshouke

▲这是灵兽第640篇原创文章

“生鲜商品销售已占总销售的60%以上，远高于行业内30%平均水平。生鲜整体毛利在20%以上，高于16%的行业平均水平。”

这是一家成立于1995年，并深耕北京社区零售市场20多年的零售企业给出的答卷。

首航超市2002年开始探索生鲜自营，到2008年实现生鲜全面自营。首航拥有完善的生鲜加工和配送体系。

王府井首航超市副总经理张志刚认为，生鲜为主角，其余品类为辅助，围绕生鲜构建商品集群。

2017年，王府井百货与首航超市共同出资1亿元人民币成立“王府井首航”超市。以首航运营团队为依托，“王府井首航”将在北京以共建“社区生鲜超市”，“打通最后一公里”的潜在价值为重心，以“生鲜环绕+环绕生鲜”为品类逻辑，以“生鲜商品产地直采、生鲜商品加工、B2B、现代化物流配送和中央厨房”等为核心竞争力，开拓50家生鲜超市和多个社区购物中心，并逐步向全国其他周边地区拓展。

在5月8日-9日由灵兽传媒、荟捧场主办的“2019中国零售创新峰会暨小业态发展大会”上，王府井首航超市副总经理张志刚进行了《SOFLY首航的品类逻辑》主题演讲，与大家分享首航的独特经验。

以下为张志刚演讲全文：

我今天主要为大家来分享一下首航的品类逻辑。

现在说到创新，像盒马鲜生，在我们看来，它是把超市的食材进行餐饮化的一种尝试。还有无人超市、智能货架，是在人力成本上的节约创新。还有比如每日优鲜的前置仓，这也是对顾客最后一公里服务的创新。

面对种种创新，首航大多数是冷静观察，并没有紧随跟进。

我们认为，如果大家能把这个坑填平了，我们可以把技术直接嫁接过来，重要是先把自己的身体练结实。

社区型门店是首航的核心，定位就是生鲜加强型社区食品超市。构成我们的定位有三大核心要素，:社区超市、生鲜加强型以及食品。围绕定位，我们展开一系列的经营动作。

 1

-首航门店的运营逻辑-

社区立店逻辑

首航从立店开始就定位在社区。500米的核心商圈是我们关注的重点，也是衡量门店是否能够立店的重要基础。

因为社区具有便利性，通过核心商圈居民户数的调研和来店频率的关系来计算能到达我们店里的客流水平，减去竞业客流，一家店的客流水平基本上可以预估。

从以往的运营状态商来说，我们的客单水平心中有底。所以有了客流、客单数据，基本上门店的销售额可以预估。根据以往的运营水平，扣除运营费用，基本可以判断盈亏平衡点和这个店能否盈利。这就是我们社区立店的逻辑。

社区型门店在商品构成上也有内部的一种方式。社区型门店，就是以家庭需求为主，所有的商品构成都是为了满足家庭的日常消费需求。形成社区的，以家庭需求为单位的商品集群，对社区居民的满足是有一定的支撑作用。

大店到小店的减品逻辑

我们大致分三种类型门店：500-800平方米，800-1500平方米和1500-3000平方米。

针对社区型门店做选品的时候，由大店到小店，如何做减法？如何在小店里体现家庭需求结构的定位？

我经常说一个案例：比如矿泉水品类，3000平方米的门店，矿泉水的分类可能占三组货架。从规格上来说，矿泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升还有5升。而换到500平方米或者更小的门店，如何做减法？

首先减掉1.5升，因为它既不是家庭需求，也不能满足便利性。如果还要精简，就只保留500毫升的和5升。500毫升满足便利需求，5升满足家庭需求，这便是从大店到小店的减品逻辑。

在这种逻辑下，构建一个功能相对齐全的，品类宽度足够（宽度代表功能性满足），但是深度较浅（深度代表选择性多样化）的门店。让顾客的选择多样性稍微差一点，但功能性满足强一点。

如何管控门店？

我们以前有过深刻感受，做品类优化时，派公司具有经营能力的人员到门店进行调整，调整后虽有成效，但过一段时间后又恢复了原状。

我们的店型大小不一，在北京这样寸土寸金的地方，每天的费用很高，如何将它稳固住？又能够把门店所有的面积都能够有效利用起来，还能够让前端人员以一种相对简单的方式去呈现？我们历时三年，自主研发出一套系统。

大家以前的逻辑可能是你既然分成三种类型，按照类型链去管理就可以了，同样一种类型店，一套商品，一套分销管理。

我们则以功能性分类为基础，打造品类零件，一个门店用到哪个零件时，我就把这个零件拿来组合上，相当于排列组合的概念，然后通过不同零件的组合来把效率完成。

总部是大脑，大脑来控制零件的配置、零件的塑造，零件的优化。所以，首航的门店是千店千面，因为它的组合方式不同。学校附近的门店、医院附近的门店在商品的某一分类的结构上，都有所不同。但有很多门店会共同使用某个品类的零件。

通过这种形式，可以有效提升效率，让前端相对缺乏零售经验的人能够进行商品的分销管控。

2

-首航生鲜自营的品类逻辑-

首航门店的第二个核心定位，就是生鲜加强型。

生鲜的品类，占到我们60%的销售份额。2006年开始，首航把生鲜采购渠道、供应链前移，做全国基地直采。生鲜其实是一个系统工程，从上游渠道的建设，到物流系统的技术匹配，再到前端的经营技术。

前端体现的是什么？是整个门店。在我们的门店，生鲜是主角，其他的品类是辅助生鲜的。我们门店里卖火锅底料、辅料，包括肉片、鱼丸这些主材，同时我们还卖筷子、漏勺、汤勺，还有其他的蘸料以及配菜等等，形成一个主题性的商品集群。

其他的品类，非食品类和包装商品是围绕生鲜进行构建，形成商品集群。

在将一个生鲜的商品引进之前，我们还要做更深层次的思考，有没有其他的辅助商品能够进来，形成一个商品集群，形成1+1大于2的效果。

我们的定位依然要回归到社区，我们的客户不一定是用户，可能他要买回去带给家人吃，满足家庭需求。所以，我们大多数门店不设堂食区，我们设立堂食区其实等于休息区。我们认为，这是餐饮化和零售生意的一个边界。我们走得是中食的概念，形成的餐饮一定是能够方便快捷携带，满足家庭需求。

我们的生鲜布局有两部分：一是，环绕生鲜；二是，生鲜环绕。

我们典型的1000平方米的门店布局设计，以四季变化非常明显的水果打头来体现卖场变化，把生鲜类和日配类频率很高的商品定义成热的商品，从生到熟，形成一个快进快出的环绕型布局。

辅通道垂直于主通道，通过商品吸引客流，同时不进行强制性动线，希望顾客快进快出，通过商品的演绎获得更多的驻足率。

生鲜想要做得好，一定是一个系统工程，更重要的是前端采购渠道和供应链的建设。我们刘意华总跑遍中国大江南北，做了大量物产普查工作，形成首航整个生鲜供应网络。这个网络目前除了西藏地区还有其他不形成产业经济的县，基本上全国和东南亚地区都覆盖了。

说到采购供应链的建设，就不得不提九州生鲜兄弟联。从2014年开始，基于荔枝的采购，京津冀几家企业形成的联盟。

联盟成立之后，摸索出来很多经验。如今九州生鲜兄弟联在全国有200多个实体超市，也在很多地区形成了分联。比如河南的万邦市场，依据物流的集散地形成一个分联，还有山东、浙江、江西都有分联。在不久的将来，我们会组织一项活动，把我们国内的生鲜资源进行标准化，把能够和不能够流通的商品流通起来，也会有更多的国外资源进入到我们的品牌里去，由联盟的成员企业共享。

首航在生鲜方面希望形成一个标签，对顾客是齐全的，便利的，健康的、品质的、特色的、时尚的、国际的；对农户、养殖户是负责任的生产、可持续的收益。

我们把世界那些原有食材通过大家的遴选引进到超市，把食材实现精细化的延伸，将它从生变熟，成为社区居民的一日三餐。这是我们努力的方向。

还有一部分是食品超市。门店中非食品类相对较少，但并不代表品类宽度就很窄，我们采取的是对功能性的满足。比如说冬季卖棉拖，我们可能是在一入冬大家需要换鞋的时候，满足两个月左右的时间。通过这样一个概念，把非食这些周转能力较差的品类放在店里面满足顾客的需求。

非食我们只卖动销快、跟我们匹配的品类。

通过这样一种方式和坚守，对于定位的把握，我们希望将来呈现出的状态是人员成长与利润分享的平台，把一些科技手段嫁接进来。我们希望能够听到这样一种声音，我们也在为这些声音而努力。

寻求报道