下篇驾到｜生鲜经营的创新业态，哪些最值得借鉴？（下）

作者：陈岳峰

来源：灵兽  ID:lingshouke

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　　小业态不知不觉已成为零售业的主战业态，这或许是未来商超企业转型的突破方向。大卖场的逐步边缘化早已是趋势。小而精的业态能迅速遍地开花，既能迅速覆盖城区主要网点，又能真正满足社区的品类精准需求，某种程度上说这才是未来真正的社区商业。

　　那么，我们来看看零售企业在生鲜小业态上的创新模式有何与众不同之处？灵兽君今天将为大家剖析4个生鲜创新业态，但虽然上面说了一大段小业态的大道理，头一个亮相的果蔬好却不在小业态之列噢。

果蔬好

创始人/企业：沃谷农业

经营面积：1000~3000平方米

客群定位：高端定位，新鲜，有机

门店数量：目前3家。据说还有一个几十米的小店，但《灵兽》没有去过。。。

模式解析

　　果蔬好是行业中的一个另类。

　　这个成立于2011年12月的企业，品牌其实是“GSH果蔬好”，是沃谷农业旗下的一个以新鲜水果、蔬菜及各类生鲜农产品为主营项目的生活食品连锁零售企业。根据其官网介绍，GSH果蔬好的成立，是沃谷农业向生产、加工、销售于一体的全产业链模式迈进的重要标志，实现了沃谷农业农产品的自产自销模式，并在一定范围内创造了从农产品采收到消费者餐桌的24小时供应链。

　　果蔬好目前在北京有三家门店，分别为2012年6月16日开业的双井店、2013年11月29日开业的京东湖店、2015年8月29日开业的江南赋店。

　　品类：大约3000-4000种，生鲜品种居多，全部以“吃”为主

　　选址：高档社区，繁荣商业圈，大型社区

　　采购：沃谷农业是一家集生产、加工、销售于一体的现代化、规模化、产业化的农业企业。因此，在生鲜商品的采购上，果蔬好具备了天然优势，除了采购常规生鲜商品（一般为高端商品），果蔬好也有相当部分的沃谷农业旗下的自有产品，由于大多为有机产品，定价也非常高。

　　果蔬好给人印象最深的是在夜晚，卖场的灯光通亮，门店全玻璃式的橱窗让整个卖场看起来高档、舒适，产生进店购物的欲望，商品在灯光的映衬下显得格外诱人，很难想象，这是由一家主营农产品生产加工的企业打造的终端零售品牌。

　　凡零售业从事生鲜经营的高管，只要到北京，鲜有不去果蔬好门店一探究竟的。某种程度上说，抛开目前是否盈利不谈，果蔬好确实如其在简介中所言：经营的果蔬及各类生鲜产品项目在产品品质、卖场规模、购物环境、销售服务等方面均已达到国内领先水平。

　　以其服务为例，从进店开始店员向你打招呼为你开门并给你递上购物篮，到最后收银结束收银员鞠躬双手递上小票，果蔬好的服务都让人感觉非常舒服，应该说标准显著高于一般的零售企业。卖场环境的打理也是不惜代价，门店有专门的员工拿着抹布，看到地面有脏乱就迅速擦干净。因此购物环境非常舒适。

　　果蔬好商品以高端为主，客单价应该在100-200甚至更高，很多在其他卖场不可能出现的各种新、奇、特及高价进口商品，在果蔬好基本能买到。但果蔬好也有平价商品，如有时候会有10元5斤的苹果等。果蔬好的生鲜商品基本全部为包装销售，散售极少。

　　沃谷农业将GSH果蔬好定位为一家致力于为消费者打造值得信赖的、高标准的生活食品零售企业，专卖主要提供更新鲜、更优质、更安全、更低价、更丰富的生鲜农产品和各类高品质的生活食品，并以更高产品品质、更短流通环节、更低销售价格、更好购物环境的零售服务来赢得市场。

灵兽点评

　　应该说，果蔬好的定位是高端人群，是对生活品质有一定追求的、消费能力较高的消费者（以北京为例，应该月薪至少在8000~10000元以上），因此普通消费者不是其目标客户。因此，其一般开在高档社区和繁荣商业区与社区交集之处，在北京也开在相对富裕的望京、双井、金源购物中心等区域，保证了客流的稳定与消费能力的匹配。但这种定位也是制约其门店拓展的一大障碍。

　　从目前的运营来看，果蔬好的损耗也不会小，因为必须保证商品的品质，尽管果蔬好卖场基本以包装销售为主，这样大大减少了前台的损耗和员工在门店内的工作量，但这一取舍的代价是后台的损耗难以降低。在门店我们会看到，尽管果蔬好会将一些品相不好或已经有些许残次的生鲜商品打折销售，但由于顾客都是高质量的消费者，打折销售的商品动销率应该不会高。而且，果蔬好的租金、运营及人力成本相对其他卖场也会高出许多，这也会对其盈利造成压力。

　　另外，在价格策略上果蔬好也需要有所调整。比如在一些民生商品，如一款白玉的韧豆腐，其他卖场或渠道的销售价格一般在4.8元，但果蔬好的价格在6元以上，这会让消费者有当“冤大头”的感觉，即你商品贵不是因为品质高，而是因为标的高。

生鲜传奇

创始人/企业：王卫/乐城股份

经营面积：200~500平方米

客群定位：服务中产阶层家庭，满足消费者一日三餐、吃好、吃饱的基本要求，保障消费者安全和品质要求。

门店数量：目前7家，年底达到30家

模式解析

　　2015年生鲜传奇首家店在合肥亮相时可谓惊艳，240余平米的面积，日销售额4万元，且还在不断增长——这成为实体商业在业态创新和转型上的一个传奇。随后，很多模仿生鲜传奇的门店在全国也陆续开出，可惜的是，学其形者大而有之，能悟其神髓者，寥寥无几。一如乐城总经理王卫所言：我们从不害怕被模仿，我们一直被模仿，但从未被超越。

　　品类：生鲜传奇在商品品类上也是做减法，集中在蔬果、肉禽、水产、豆制品、干副、冷藏、奶制品、烟酒茶、饮料及部分零食和厨用百货，大约1500个单品，根据门店不一，也可能减至1000个单品左右。

　　采购：在精确定品的基础上实际自采。其首家店开业时，采购全部采用现款方式，只有一个要求，进价最低。

　　选址：摒弃商业中心的惯有做法，选在靠近密集小区，有稳定居住人口的地段。在租金的承受能力上，生鲜传奇可承受租金为45-90元/平米/月，项目整体不超过30万年租金。

　　关于生鲜传奇的介绍，网上比比皆是，已经非常详细。

　　王卫给生鲜传奇做了非常清晰的定位：服务目标客群的家庭（2-3口之家）年收入应在8万元以上，家庭餐饮及相关支出在2万元/年以上。客群主体为25岁——65岁家庭人群。所以，打造装修简约（符合审美）、品质商品（符合身份）、卫生环境（符合生活习惯）和田园风格（符合情趣）的卖场。

　　商品以中端商品为主，配以部分进口食品，突出商品的品质和性价比。低端的商品不引进，奢侈的商品不卖，商品要求高动销，采取适利（不高于竞争对手）快销的定价策略。

　　生鲜传奇门店的每一节货架都进行编号，并且在所有门店编号都是一致的，每一个编号的货架在各门店的位置、样式、尺寸、层数，陈列道具，以及陈列的商品，商品的陈列数，商品的位置一样。

　　王卫表示，生鲜传奇在选品过程中有三大原则：

　　1、要差异化，但不能过度差异化。有些商品品牌依赖度高，要优先名品。比如，白酒，酱油、食用油，品牌认知度极高，不可能被一般品牌所替代。像烹饪黄酒这样的品牌，消费者多数都认海神，不要试图用其他品牌替代它。

　　2、核心商品要厚，差异化商品要足。比如，面条，世界各地面条品种很多，不要罗列出各种品种，平均挑选一种或两种，而是兼顾到地方消费者习惯，主体设计为普通细面和粗面，要占到排位的七成，然后才能考虑像意大利面、乌冬面等小众品种。要防止喧宾夺主，也要注意一叶遮目。

　　3、要兼顾系列。一般系列性商品在包装，颜色上会更加统一，如不是差距较大，选择同一品牌，同一系列更好，比如，塑料的清洁系列，筷子系列，完全可以只选择一个品牌，利用他的系列规划。

　　在定价上，生鲜传奇定价原则为市场最低价，主动以更低价销售，承诺价高退差，未来要能够和网商竞价，甚至要低于他们5%-20%；将“价格杀手”作为经营战略来执行。生鲜商品由总部统一定售价，门店有权利进行临时折扣处理，使用折扣价签和打折标贴，不允许直接降价。

灵兽点评

　　生鲜传奇是业态的创新者，也是颠覆者。生鲜传奇的门店也已经升级到了2.0甚至3.0版本了。王卫对中国零售业态变化趋势的把脉是非常精准的，其视野也是非常前瞻的。应该说，在社区生鲜业态上，生鲜传奇目前还没有对手。目前，国内模仿生鲜传奇的零售企业已有上百家，甚至很多地方出现了标识能够混淆的山寨版。

但王卫却认为，切合实际的模仿者屈指可数。《灵兽》也认为，模仿解决不了一家企业的未来发展问题。而对于生鲜传奇来说，除了针对市场的微调，未来需要加强的应该是对品类尤其是核心商品资源的把控力，这需要在后台供应链上不断完善，这一点，相信乐城有已详细的战略规划的。

　　业界都在期待，生鲜传奇能在零售业不断上演创新领先者的传奇。

厨鲜生

创始人/企业：吴金宏/金好来

经营面积：200平方米左右

客群定位：家庭厨房，满足中产阶层、上班族和年轻人对厨房所能想到的一切需求。

门店数量：巩义和郑州均有门店

模式解析

　　2015年11月20日，厨鲜生的试水门店在其大本营河南巩义开出，金好来董事长吴金宏告诉《灵兽》，这家由原来金好来社区超市改造后的300平米左右的生鲜业态门店，开业后一周的平均客流量就保持在1300左右，周转率高达85%以上。这家四线城市的区域零售企业在小业态上小试牛刀的创新，让业界侧目。

　　吴金宏与王卫是多年好友，某种意义上说，厨鲜生是“生鲜传奇”在河南的另一个版本，也是极少能得到“生鲜传奇”形与神精髓的企业之一。吴金宏用这个新业态的品牌，实现了金好来从巩义逆袭郑州市场的零的突破。2016年1月19日是，厨鲜生郑州店开业，这个时间距其在巩义开出首家试验店还不足两月。目前厨鲜生在郑州已开出2家，预计年内开到8-10家。

金好来也在不断升级厨鲜生的每一家新店，从动线、气氛、陈列、鲜度、品类上不断打磨，而且“进化”速度惊人，几乎是以月的速度在进行迭代。

　　品类：“厨鲜生”的所有商品全部经过精选，吴金宏经过3个多月的时间，亲自分析、优化而遴选出了2040个商品。

　　采购：所有商品的采购与原有的金好来门店全部分开，独立采购、独立渠道、独立核算。每一个商品都必须经过吴金宏的新自批准才能进入厨鲜生。

　　选址：城市级核心商圈，生活街区，可选负一层至地上三层。原则上不选择四层以上物业。物业层高不低于5米，柱距不小于8米。进深不小于40米。局部区域荷载为1KN。周边2公里范围人口不低于8万人。

　　事实上，厨鲜生和生鲜传奇迅速得到市场认可，也充分证明了这种生鲜小业态的生命力和未来增长空间。

　　厨鲜生内的蔬菜水果是从地头直接采摘，全程不超过12小时抵达卖场，保证蔬果的新鲜、安全极其品质。厨鲜生门店的定价策略也与生鲜传奇类似，所有商品零售价均低于当地竞争对手，具体来说是指低于周边两公里内其他类型的购物渠道，包括大卖场、传统菜场、面点专业店、果蔬店和电商等，如蔬果类商品较一般市场价格低20%以上，面点类，金好来的一款自有品牌的500克的面包售价仅3块钱。

　　自有品牌是金好来的一大利器。厨鲜生当然也会使用好这个竞争法宝。厨鲜生目前有50款自有品牌商品覆盖食用油、面包、纸品、保温杯、洗洁精甚至84消毒液等。吴金宏计划，在未来厨鲜生的自有品牌将扩张到200个。

　　吴金宏在接受大河报采访时分析称，厨鲜生之所以敢于进军郑州，并成为大卖场的“杀手”，第一是厨鲜生以消费者需求为导向，围绕目标客群的定位，设计了整套运营服务体系。而传统超市则以“联营扣率”为导向，除大而全的商品类目外，极少有鲜明的特色。第二，厨鲜生构建了整套敏锐、完备的“买手+现金直采”机制，通过不断发现消费者需求，实时动态调整商品内容，实现品质和价格的最优化，而传统超市，则依赖于“二房东”模式，门店卖什么货，商家说了不算，而是供应商什么赚钱就卖什么。第三，因市场定位清晰、商品与消费者需求匹配度高，厨鲜生的商品周转率将大幅超越大卖场，由此将从供应商手中置换到更低的采购成本。

　　“便利、新鲜、低价”是吴金宏总结厨鲜生的三个核心。便利是核心，相比大卖场、菜市场，它就开在生活街区，其商品结构高度参照便利店模式设计，以新款商品和高频消费品为导向;新鲜，体现在供应链、生产能力和配送系统上更为专业。果蔬、肉类、熟食、面点等所有鲜食商品，都做到当日清销;低价，但绝不低质，生鲜商品产地直达，再加上中央厨房、物流仓及自有品牌商品，对比周边超市、菜场、专业店和电商，实现价格优势。

灵兽点评

　　厨鲜生的市场空间是没有问题的，因为放眼郑州甚至河南，这种精准定位的生鲜业态还没有，但不排除在观望其过后，会有竞争对手迅速跟进。这就要求从巩义走出来的金好来在价格、使得、新鲜上做的比竞争对手更加出色，而且要保持长期的持续性。另外，在自有品牌上，金好来已经有一套相对成熟的模式，并且也取得了市场的认可，但这是相对巩义而言，如何得到郑州这样的二线城市消费者的认可，也是厨鲜生的商品结构和金好来旗下自有品牌需要不断创新和调整的。

　　《灵兽》认为，从“生鲜传奇”脱胎而来的厨鲜生未来前景可期，相信金好来有这样的决心和能力。

蛙生一片/蛙鲜生

创始人/企业：储德群/美特好

经营面积：300平方米左右

客群定位：专注满足社区居民一日三餐需求的生鲜便利店

门店数量：1家～预计未来3年达到500家

模式解析

　　作为山西为数不多可以在全国叫得上号的零售企业，美特好在创新上还是值得肯定的。这不，2016年4月11日，其也一脚踏进了小业态的大门，而选择的居然也是生鲜业态，300平方米左右的生鲜门店，取名“蛙生一片”，可以这么说，这又是一家在学习了乐城的“生鲜传奇”后，结合当地市场后的产物。

　　不过，在有了盒马鲜生、厨鲜生之后，“蛙生一片”似乎也受到了启发，马上改名成了“蛙鲜生”。创新变成了真正的模仿了。

　　品类：几乎全文“克隆”生鲜传奇的选品策略：优选2000个商品，以生活场景化的陈列，依托极致的品类管理，聚焦蔬果、肉禽、水产、豆制品、干副、冷藏、奶制品、烟酒、饮料及部分零食和厨用百货。

　　采购：依托美特好采购及配送中心。

　　选址：社区商铺

　　“蛙生一片”（蛙鲜生）首店位于太原并州南路西二巷，商圈半径为500米左右，目标客户群为讲究便利、安全、健康、新鲜的消费者。根据公开资料，其以小巧的面积，精致的装修，精准的货架管理，融合O2O商业模式，满足消费者一日三餐所需，据说日销售额在2-3万元。

　　所谓的O2O商业模式，用美特好总裁赵志刚的话说，是指“蛙生一片”门店都支持PC端、移动端订货，支持微信、支付宝等多种支付方式，所有商品都可以送货上门或到店自提。

　　美特好的定价策略与生鲜传奇一模一样：计划在今后所有门店中执行统一定价，定价原则为低于或平于美特好超市同类商品的定价。为了保证价格优势，每周会对竞争门店进行一次同品类商品的采价，并在门店进行价格公示，承诺价高退差。每个月还会对周边大卖场进行市调，确保具有竞争力的价格。

　　美特好计划今年在太原市发展建设60家“蛙生一片”，未来3年达到500家--《灵兽》认为，500家的发展计划还是有些过于宏大。先把试水门店经营好，再谈未来的宏图也不迟噢。

　　当然，之所以敢叫出500家店的计划，是因为与其他生鲜小业态不一样，美特好的蛙声一片准备一开始就放开加盟。根据美特好的测算，加盟一家“蛙生一片”需要大约100万元左右的资金，而每天的营业额基本上可达到3万元－5万元左右，综合毛利率在18％左右，也就是说，用两到三年的时间，投资者可以回收成本。

灵兽点评

　　尽管定位为生鲜小业态，但根据公开数据，其首店首店单品1800多个，生鲜单品400多个，占比不足30%。目前美特好的这一新业态还在试验阶段，是否能成功，还有待市场检验。而且，美特好测算蛙鲜生营业额每天可达3万至5万，应该是在取经生鲜传奇基础上得出的结论，结合到美特好自身的市场及对小业态的理解与把控，这一测算要变成现实恐怕并不容易。

　　说实话，《灵兽》并不看好加盟模式。因为，但凡加盟，是缘于企业对某一品牌或业态有了非常成熟的商业模式，并且在长时间的市场环境中得到充分检验后，可以对外复制输入商业模式、门店及管理，才有可能取得成功。甫一开店就准备以轻资产模式大肆扩张加盟，这既是对自身品牌的不负责任，也是对加盟者的不负责任，换句话说，这是对市场的轻视。

　　《灵兽》只能祝福蛙鲜生或者说是蛙生一片，不要走太多弯路。

总 结

满足小众需求亦是未来趋势

　　

　　用我去年撰写的《2016年中国连锁零售业预测》的最后一个篇幅来作为此文的总结吧：《小众行为学》个书的作者提出了一个非常有意思的问题：为什么主流的不再受市场喜爱？

　

　　零售业包括百货、家电、超市等企业，几乎都有一个共同的法则：面向所有的顾客。我们还以对超市企业来说：要满足老百姓的一日三餐是大部分零售企业在生鲜经营中的定位。但老百姓具体是什么群体？是全体老百姓？20岁的老百姓和50岁的老百姓，一日三餐的需求会是一样吗？

　　越想大而全，越想满足所有人的需求，越想将所有不同年龄、不同层次的顾客全部装到自己门店里来的企业，可能在未来越不受欢迎。乐城的生鲜传奇，从最初的1800个品种，一路砍到1500、1300、1200，当初同事们不理解，并质疑这样的减品一定会影响销售业绩。但实际情况如何呢?销售不减还有增长，但仍然有不少滞销品，这表明品类还有调整空间。乐城总经理王卫还要求往下接着减品，只选取目标消费者需求最高的1000余品种。其实，做加法不容易，做减法更是难上加难。这种反时下大多数企业认同的商业常理而行的方式，不仅要冒市场风险，更是考验着经营者对每一个商品的把控能力。

　　

　　小众化或者定位鲜明的门店会更有市场，或者说抗风险能力将会显著增强。零售业应将此作为一项重要课题来研究。美欧等发达国家，虽然每个行业都有巨无霸企业，但同时很多有特色的小店或小企业，也活得有滋有味，甚至不乏百年老店。

　　零售企业不要再试图幻想满足所有人群的消费需求，要再对大家说：那样的时代结束了！我们需要重新有更清晰的品牌定位，有效地细分用户，找到主要目标客户群，并为这个群体贴上标签，让自己的门店符合这个群体的特色，吸引他们的追捧。

　　中国也正面临一场品质升级的革命，而升级后的小业态正是承担这一使命的重要组成部分。《灵兽》不得不指出，遗憾的是，一些企业目前还沉迷在大店的风光之中，全然不觉威胁的来临和商业模式的变革速度是如此之快。尤其是一些中小连锁企业，对急剧变化的行业趋势并不重视，真是应该给他们一记当头棒喝：生于忧患，死于安乐！（灵兽原创作品，未经授权禁止一切形式的转载）

备注：所有相关数据均为《灵兽》整理，非出自权威官方，个别地方可能有出入，仅供参考。