一文讲透职级体系设计 | 概念解析、设计逻辑、企业案例

据媒体报道，腾讯于6月10日发布内部邮件，对公司现有的职级体系进行了变革，取消了原有的6级18等（1.1-6.3级）的职级体系设计，将专业职级体系优化为14级(4-17级)，同时，还去除不同职级之间的专业标签，统一置换为“专业职级+职位称谓”。

（网传腾讯职级体系新旧对照表）

什么是职级体系？组成部分有哪些？

职级体系怎么设计？应用场景有哪些？

希望通过今天这篇文章，让大家对于职位等级体系的相关内容有一个完整清晰而又系统的认知。

作者：王骏声

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笔者当年曾受命研究和优化所在公司的职位体系，因此收集了一些知名企业的职位等级体系，里面出现的花样繁多的术语也是让笔者头疼不已。相信存在这种困扰的HR不在少数。借此机会，希望通过本文的介绍，让大家对于职位等级体系的相关内容有个完整清晰而又系统的认知。

首先就需要澄清概念，但这个概念比较麻烦，市面上有太多关于“这个事物”的不同称呼了。我个人的习惯是称之为“职位等级体系”，但称之为“职位体系”、“职级体系”、“岗位体系”、“岗位职级体系”、“岗位等级体系”或者这篇微博所说的“管理层级”（歧义较大），也未尝不可，只要企业知道自己在说什么就可以。

在正式梳理职位等级体系的内容前，先来从“管理”的本质开始介绍为什么要做这项工作。

 01 

管理的本质

作为被用得最广泛因而也最滥的商业用语之一，“管理”这个词的内涵当然是很大的。从内容上可包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、供应链管理、生产管理等等；从职能上可分为计划、组织、领导、协调、控制等等。不同角度有不同说法，就连定义都有好几种，看得人脑壳疼。

所以当管理者在说“我们公司的管理需要提升”的时候，员工其实完全搞不清楚具体是要提升什么，甚至连说话者自己也搞不清楚，但“提升管理”这种“政治正确”的话，什么时候说好像都对嘛，也就没人关心具体内容了。

笔者没有野心和能力去再造一个“管理”的定义，但也许可以提供一个比较本质的视角去看待管理工作，也许能让读者不必迷失在纷繁复杂的管理工具中而总能抓住核心和关键。

这个视角就是“分级分类”——所有的管理行为，要么是在做分级分类，要么首先要进行分级分类。

企业的资源有限，有限的企业资源要配置在能带来最大产出的事物上，这句话应该基本上是企业管理的金科玉律了（之所以是基本上而不是绝对，是因为存在黑天鹅一类的不确定事物）。要培养的是最有潜力的员工，钱要发给最好的员工，投给最有希望的业务上；时间精力要花在最大的客户身上等等。——所谓的“最”，就是在做分级分类。什么波士顿矩阵、管理九宫格等等工具，本质上都是在做分级分类。

瘦狗业务：为了不给钱，就骂我是狗＞︿＜

认识到这一点，以后各位在管理工作中如果出现了思路不清或者依据不足的情况，就可以想一想是不是哪个维度的分级分类没做好，是不是需要先分好类或者临时分个类？

这其中，职位/岗位的分级分类，就是非常基础但也非常容易被忽视的一个东西。

 02 

对于工作内容的分级分类

而所谓职位等级体系，就是关于工作内容的最基本的分级分类。这一工作实在过于基础，以至于很多企业在进行其他方面的管理优化工作时出现阻碍了，甚至都还不能意识到是这个最基础的分级分类工作没做好。

比如笔者当时遇到的情况是，公司希望推行合伙人制度，因此首先需要确定合伙人的标准，明确哪些人有资格成为合伙人，哪些人能成为高级合伙人。公司原有的职位体系业务和职能序列的对应关系不清晰，子公司与总部职位等级的关系不统一。

这就带来一个问题，没人知道门槛应该划在什么位置。对于职能部门的员工，是不是经理级以上就可以呢？相当于几级工程师呢？相当于子公司什么级别的岗位呢？是不是部门负责人就有资格成为高级合伙人呢？一概不清楚，只能一一从头设立规则。

如果事先已经有了对应关系严格而明确的职位等级体系，那么很简单画一条线就可以了，但现状如此，不得不针对不同体系设立许多不同的限制条件，至于条件之间是否公平合理，就没时间仔细考虑了。

职位等级体系的作用大体上就是为其他管理工具提供阶梯和门槛依据的，比如薪酬体系、员工职业发展规划、培训的组织、会议的组织等等。这里稍作说明，很多人认为职位等级体系本身就是员工的职业发展通道，以至于经常是在给员工考虑职业规划时，才会着手建立职位等级体系，这一点是有待商榷的。

大企业的职级一般都比较多，经常原来的级别不够用，还分出来一些子级别来，比如什么P9-1、P9-2、P9-3之类的，不遗余力地拉长职级数量，即使没有子级别，一般也要分为十来个级别，美其名曰留下了充足的晋升空间，但员工其实心里都有数，如果严格按照职位等级一级级发展，需要很长的时间，一辈子交代在企业里也未必升到顶，所以高职级的激励吸引力也就大为降低了，有用的还是临近的级别和待遇。所以真正有效的员工职业发展通道，是基于职级体系，但不限于职级体系的。

“哇，好高的梯子哎，不知道我要爬多久”

（图为阿里某阶段的职位等级体系）

谈了这么久职位等级体系，却还没见到职位等级体系的样子，不要着急，下半部分就开始完整介绍。

本文会将市面上常见的各种职位/岗位序列、等级的体系涉及的概念做一次完整的归纳汇总和本质表述，从此可以避免被花样百出的概念弄昏了头脑。

 03 

职位等级体系的组成

既然职位等级体系是个分级分类的管理工具，所以肯定有关于分级的描述和分类的描述；而分级是需要规则的，分类一般来说没有特别正式的规则，但不同类别之间存在一定的关系，这种关系也是一种规则；此外，既然是职位等级体系，职位/岗位的名称肯定是逃不开的，实际上很多企业在岗位/职位命名上的混乱一点都不少。

所以，笔者将职位等级体系分为四个组成部分：职位分类系统、职位排序系统、职位流转系统、职位命名系统，分别对应分类描述、分级描述、分级分类标准和命名方法。

1、职位分类系统

在这部分大家才可能看到一些其他文章介绍职位体系时会用到的概念，比如职族、职类、序列等等。

顾名思义，这部分工作就是给岗位/职位进行分类，所谓职族、职类，不过是类别的名称罢了，与之相似的还有职群、职种、职门等等。不同的文章会介绍不同的名称，但这些名称不重要，不要费脑子去记忆这些东西，就算记住了反而会带来交流的困难。重要的是分类的方法和原则。

还有一些最常见的分类名称，比如通道和序列，这两个词应该是职位体系中最为人所熟知的术语了，但它们也只是对职位的分类而已。

上图是海尔曾使用过的职位体系（他们自称为岗位图谱），可以看到他们对岗位进行了三次分类：第一行称为岗位族群，第二行称为岗位序列；第三行，他们懒得起名字了。

上图是绿城曾使用过的岗位图谱，也是三次分类：第一次叫类别，分为技术类、营销类、管理类等等；第二次叫族群，第三次也叫序列。从这些名称可以看出，他们和海尔的职位等级体系具有相同的出身。

美的也分了三次，分别叫职类、职群和职种，出身不同但大同小异。

分析上述以及市面上可见的任何职位体系（岗位图谱），可以得到职位分类的两个维度：

• 按工作类型分类

类似“管理/营销/职能/技术”或者“管理/技术”、“管理/专业”这样的分类，是根据工作的类型来区分的。这样说可能还是太抽象，大致可以这么理解，管理类岗位是带团队的；职能类岗位是完成具体职能事务的；营销类岗位是做销售的（一般将市场工作归类为职能）；技术类岗位是严格区分技术水平和能力的。美的使用的MPAO分类法就非常典型，也很好用。这种分法最典型的用处是区别薪酬类型，例如管理类常常是年薪制，职能类会多一些月度考核薪酬，营销销售类有提成，操作类可以计件工资等等。

有些企业将职能类岗位合并到管理岗位中，认为做职能管理工作的，都是管理序列；有些企业将职能、营销和技术都视为专业类岗位，但凡不涉及固定团队管理的单打独斗的工作（或者叫个人产出型工作），都视为一种专业。这样四种类型就会变成两种或三种，这些都看企业的需要或习惯。

有人要说了，我们公司有项目制组织，有很多技术人员做项目经理的，这个算管理类、专业类还是另起一类？所以我上面才说“固定团队”，由于现在越来越多临时组织，比如小组和项目等等，对于临时组织中的临时“岗位”，或称之为“角色”，也有了分级的需求。记住一点，临时组织的职位都只是一种资格或角色，可以单独设立序列，但最好不要和固定岗位的职位体系混在一起，因为两者之间常常是因果关系而不是并列关系。

什么意思呢？并列关系之下，举个例子，技术副总这个岗位，副总显然是管理类，一般来说也有个技术序列的等级；但这两个序列之间显然是不直接相关的，总不至于说不当上主任工程师就一定不让你技术副总，很多企业的技术副总，完全可以是没有多少技术背景的。

但项目经理这类岗位就不是了，一般而言必须要具备一定的管理或技术等级才有资格任职为某个级别的项目经理。所以管理序列或技术序列的等级，常常是项目管理序列的任职资格的一部分，是因果关系。所以如果把这种序列也放在职位体系里，其级别之间的对应关系就会复杂无比。

看到这种对应关系了吗？

• 按工作内容分类

这种完全是根据职能模块的工作内容来分类的，比如质量管理、人力资源管理、财务管理等等。把企业所有涉及的工作内容梳理一遍，根据企业当前的习惯或需要进行分类。

这种分法有粗有细，比如上述案例中的族群和序列，都是根据工作内容来分的。那么究竟应该分多细呢？只看一个原则：看企业的分工情况，如果某一工作内容已经多到需要单独设立岗位了，那就有必要设立独立的分类。

举个例子，很多企业在初创期或者人数规模很小的时候，行政和HR工作是放在一起的，叫综合后勤也好，叫行政人力也罢，都是一类岗位，级别有高低，职能不分家。如果企业这个时候非要赶时髦设立什么行政管理序列、人力资源序列，那就是自找麻烦了，起不到任何作用。设立一个综合后勤序列就好了嘛。

相反，有些企业分工非常细致，比如人力资源工作分为招聘、绩效、薪酬等等，都有专人去执行，那就要进行细分。某些极端场景下，甚至有可能分出更细致的类型，比如招聘分为校招专岗、社招专岗等等。

分类的主要目的就是提供职业发展的通道，提供多个向上的渠道。试想一下，如果只有一个综合后勤序列，那大家就必须做到行政人力一把抓才能往上晋级，不然怎么好意思叫综合专员、综合经理、综合总监呢？但这对于人的要求和企业实际需求而言，经常是不合理的。

所以，很多企业会宣传“双通道”之类的理念，这样显得有点弱——才两个通道？（当然我知道这是为了强调技术和管理两个方向）。其实职位体系上的每次分类，都可以视为职业发展通道的一次延展和扩充，每一个细分的类别，都是一条职业发展通道。

2、职位排序系统

所谓排序，就是分级。与分类相比，其实多数人更关心的是分级。市场上关注最多的也是阿里腾讯xx级别的人出来活动了什么的。

分级比分类要麻烦得多，分类只有两种分法，顶多加上临时岗位这种特殊情况。

而分级需要考虑企业中各种各样的分级的需求，也因此出现了类似“职等、职级、职层、层级、级、岗位层级、人力资源等级”等等各式各样的概念。

本质而言，有三类分级方法：绝对分级、相对分级和习惯分级。

• 绝对分级

这种分级完全依据岗位价值进行。通过岗位价值评估，得到各类岗位价值的绝对数值，然后进行排序、分等。许多企业直接将美世的PC值或者其他岗位价值评估体系的等级作为职级/职等使用。华为的13~23级的层级划分，就很有海氏（Hay）岗位价值评估结果的痕迹。

这种分级法是不是听起来很有道理？按价值高低来排列不是理所应当天经地义的吗？不，在这里我希望大家记住这一点，绝对不要用绝对分级这种方法，也就是说绝对不要把岗位价值评估的级别直接用作职级，用也可以，但一定要和真正的岗位价值评估的等级重新建立对应关系。为什么？有些企业会出现这样的情况，某部门的经理，岗位价值不如某重点部门的员工，如果按照岗位价值来定级的话，难不成给他们同一职级？钱少一点算了，地位也没有，这个经理岗位可够憋屈的，倒时按级别提供福利待遇，难道也不给吗？

有人说你看华为用得不也挺好的嘛？确实用得好啊，因为华为那个根本就不是正儿八经的“职位等级”啊，是薪级而非职级。可以看看华为正经的职级和这个级别是怎么对应的：

（资料来自网络，非最新资料，仅作展示说明）

哦，敢情工程师还分个A、B啊？而且怎么同一个岗位比如高工B的还是是跨级的呢？即可能是18级，又可能是19级的，不知道的还以为19级是18级的上司呢。高工A和高工B都可以是19-B啊？那他俩到底谁高？是不是还得再搞个对应关系，这么麻烦的操作，华为家大业大折腾得起，一般小企业就不要随便模仿了。

说到这，还不知道小米是不是连这个问题也抄过去了呢。

其实原因也很简单，岗位价值评估直接反应了薪酬的分级需要，而职位等级体系要实现的更多是能力、成长、权限方面的分级需要，跟薪酬的分级需要并不是一一对应的。上面的例子里，真正的职位等级，是高工A、普工B这类东西（准确的说，这些是完整的职级名）。

• 相对分级

所谓相对分级，就是按照能力要求、资质要求，体现权限大小和行政待遇的一种分法。这种分法才是职位等级体系的本质精华之所在。

为什么呢？原因也很简单，企业里搞这个体系那个体系，为的是能够在权责利和能力之间建立起对应关系来。其中权、责和能力是高度相关、一一对应的，但却与“利“也就是薪酬不完全一一对应，为什么？因为薪酬还受外部因素也就是市场因素影响，就这么简单。

理想情况下，一个人能不能做经理、总监、总经理、项目经理等等，授不授予相应的权限，赋不赋予相应的责任，完全看这个人能力够不够；但是人力资源总监和与运营总监值多少钱，那就不完全看个人能力了。这样说就理解了吧？

所以，岗位价值评估及后续的薪酬体系，反映了“利“的分级需求，而职位等级体系，本质上是在回应”能力“、”权限“、”职责“方面的分级需求。其中权限的分级其实主要还是由组织层级的划分来体现的，所以职位等级体系一般会包含组织层级的划分，这也是引发本文开头部分那个微博中各种误用的根本原因，扁平化不扁平化，说的是组织层级，扯职级和薪级干什么？

比方说，总监和高级总监在组织层级中，很多时候是一个级别的，甭管高级不高级，都是在管辖一个或多个部门，都是向副总或总经理做汇报。但在职位等级中，却完全可以区分出两个甚至更多的级别来。

所谓按照能力要求和资质要求，其实就是任职资格，所以职位等级体系一定要配上任职资格的内容，下文第5部分会做一些介绍。

而所谓权限大小和行政待遇稍微有点不好理解。举个例子，比如总监和高级总监，完全可以限定，总监有权审批50万以下的合同，高级总监有权审批100万以下的，这是权限区别；总监可享受10天带薪假期、没有资格参加经营层会议，高级总监可享受15天假期，可列席经营层会议等等，这些就是福利/行政待遇上的区分。

• 习惯分级

最后一种习惯分级，其实是为了照顾一些传统习俗、装逼需求和简化称呼的，比如什么高层/中层/基层、经营层/骨干层/执行层、战略层/运营层/操作层之类的，名字随便你起，越酷炫或者越有企业的特点越好，虽然一般分三层，但要分四层也是可以的，但不要分太多，不然就和相对分级没啥区别了。

当然这种分级也有实际的价值，是一种最粗放的分类法，是一种不精确的但省力好用的分类法。每次都说“P7和M5级以上员工前来开会“虽然挺有范，但不如p7、p8级的员工称自己为企业中高层来得有感觉和省力。

3、职位命名系统

不知道大家注意到没有，文章很多地方出现岗位或职位并用的情况，这两个词也是很多人会混用的。在英文中也有Job和Position的区别，但并不与岗位和职位的区别相同。

这个概念其实不用辨析得太清楚，因为就算辨析清楚了也没什么用，大多数人还是会混用。

记住一点就好了，职位体系里的职位/岗位，有时只是一种title，只是头衔、称谓，它包含职责，但不完全是职责。组织架构里的岗位则不然，只要是画在组织架构中的，一级一级的汇报关系是很清晰的。举个不恰当的例子，县长和县级市的市长，头衔不一样，但在政府组织中的地位是一样的，向地市级的市长汇报工作。他们的岗位其实都是县长，只不过县级市的老大多了个市长的头衔。省会的老大政治地位要比其他市高半级（职级高），但在组织架构中他们都还是平级的，没有说省会的市长能直管地级市市长的，除非Ta还兼任省级领导岗位。

所以有的企业的高级经理，是经理的上级；而有的企业的高级经理，只不过是高级一点的经理罢了，仍然是个经理。搞清楚这一点，岗位职位什么的就不重要了，不过是个名字而已。

从标准的角度来说，我们建议按如下规则进行岗位/职位的命名：

用以上规则来进行命名，不仅所有岗位的命名都具有统一的形制，比较整齐好看，还能有如下作用：

4、职位流转系统

这部分会介绍得简单一些。所谓流转，包括横向流转和纵向流转。纵向流转说白了就是晋级降级，这部分是和任职资格体系联系起来的。为什么一个人应该晋级，一定是符合了一定的条件，这个条件就是任职资格的标准。

而横向流转比较少见一些，其实就是现在越来越多企业应用的轮岗机制。一个技术人员如果要内部轮岗或者调岗至职能部门，该给Ta什么级别、什么待遇以及什么薪酬，这些就需要不同序列之间的对应关系加上额外的约定来解决这个问题了。比如说如果技术序列P5与职能序列F3在职位体系中是并列的，那么在轮岗的情况下，应该至少定级为F3；但如果是调岗，则可以降至F2，因为在胜任资格上有所不足。具体的规定可以视企业情况而定，这里不作赘述。

 04 

职位体系与其他分类分级体系的关系

前文其实已经多次提到职位等级体系与其他体系的关系了。

职位等级体系体现的是公司在权、责、能力方面的分级需求和在工作范围与性质上的分类需求。

其与岗位价值体系及薪酬体系的关系是，大致对应，但存在错位，因为岗位价值评估结果受到一定的外部环境影响。

除此之外，职位体系主要是用作其他体系的输入，即作为其他体系的分级来源而存在的。

行文至此，应该基本上把职位体系相关的内容大致都说了一下，澄清了一些概念，阐述了一些本质，相信企业此后再进行职位体系的构建时，就有了大致的思路和框架了。至于具体的细节，那需要每个企业细细衡量，就不是一篇文章可以概述的了。