“员工因公司而来，因主管而走”
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这两者之间有重合之处，但仍然可以称为“一体两面”。比如我们经常说，“员工因公司而来，因主管而走”（join the company, leave the manager），即人们加入公司和离开公司的理由是不一样的。另外，当员工选择离开的时候，公司和直管领导可以有更多的反思：有没有管理制度的问题？管理者要承担哪些责任？还有哪些改进空间？
01
把人用好
我们常说，管理要知人性、懂人心。如果掰开揉碎了讲，这得用上一本教科书的篇幅。但最关键的是做好以下三方面。
1）管人的努力：心理预期、成长前景、成长关怀、感知到的公平等。
2）管人的能力：业务能力与管理能力、与人协作的能力、发掘潜力。
3）管人的心态：客观看待自己、客观看待他人、心智成熟度、突破思维惯性、开放的心态等。
具体到实操层面，除人对人的影响之外，组织可以通过哪些方式满足员工的需求？在这方面，约翰·E.特鲁普曼教授提出的总薪酬理论（total compensation）概括得最为全面，他也堪称这一研究思路的集大成者。
总薪酬理论又称全面薪酬理论、360度薪酬理论，通常是将薪酬因素按两种类别属性划分：一种是将薪酬分为经济性薪酬与非经济性薪酬，另一种是将薪酬分为内在薪酬和外在薪酬。总薪酬的组成要素通常可划分为如图1所示的四个象限。办法大概就这么多了。
图1：总薪酬的组成要素
资料来源：约翰 E 特鲁普曼. 薪酬方案：如何制定员工激励机制 [M].胡零，译. 上海：上海交通大学出版社，2002：32-34.
但我想从一个新的角度提出解释，这也是一种新的划分方式，即管理者还要关注哪些薪酬因素是带有组织属性的。这些薪酬因素可以加强人与组织之间的联结。
试想一份薪酬，如果员工在A企业可以获得，在B企业也可以获得，那么这位员工为什么非要待在A企业不可？这背后值得思考的是：员工和企业间的关系到底是什么？仅仅是一个交易关系吗？如果一名员工把自己最好的青春年华交给了这家企业，难道他不是更有资格去分享这家企业的成长？这样才是对等的，才是符合公平正义的。
哪些是具有组织属性的薪酬？我列举出以下四种代表形式。
1）内部晋升，它传达的是企业对自家员工的尊重，就像《基业长青》中所主张的那样，最终收获的是自家长成的经理人。
2）长期雇用，不一定非要体现为年功工资，也可以是身份象征、荣誉感。这是组织正义的一种表现。显然，同等条件下开除一位老员工比裁掉一位新员工更容易招致不满。
3）利润分享，如员工持股制度，增进“我们在一起”的感觉，分享组织成长。
4）福利计划，金钱之类的物质性激励是一种一般等价物，但针对性的福利计划还表达了管理者的心意。
我想特别谈一下长期雇用。目前这一问题在许多中国企业，尤其民营企业中并不显著。毕竟我们的企业总体上年头还短，员工也以中青年为主，甚至许多互联网企业中都是年轻人，35岁以上就算老了。但这迟早是个重要的问题，不能把责任都推给社会，毕竟人们是需要工作的。这件事也不必马上就做，但得先有这方面的意识。
我还记得，2019年有一次我去参加某私董会，该私董会主要由年轻创业者构成。有一位创业者问我：“该如何对待那些已经跟不上企业成长的老员工？”我回答：“你当然可以请他们离开，但我更建议适当保留，比如安排到后勤支持部门，也可以负责工会。”
她对我的回答并不满意，反过来问我：“为什么可以把业务上不再胜任的员工，安排到后勤岗位？”这时，另一位受邀参会的教授说话了，他已60多岁，满头白发，他说：“姑娘，你说的没错，但我提醒你，你有一天也会老的。”那一幕，我始终难忘。
是啊，人是会老的。员工不仅是劳动力，更是人本身。人们不仅有进取的需求，也有退养的需要。
在组织行为学看来，个体在群体中的心理需求主要有五种：公平感、成就感、安全感、归属感、危机感。其中就包括就业安全感，这自然是重要的。实际上，无论是内部晋升，还是长期雇用，背后都在传达一种员工与企业相互投资、相伴成长的管理哲学。相较而言，这样的组织方式当然也更可能赢得更高的员工满意度、更低的流失率。
还有一些企业果断采取了“非升即走”的做法，比如麦肯锡这类咨询公司，但是它能让员工在离开时具有更强的“可雇用性”，在社会上更有价值。这类公司往往也有很好的雇主品牌，令许多年轻人心向往之，其实背后表达的也是一种员工与企业相互成就的管理理念，对人的成长负责，体现了对人本身的尊重。
02
把人留住
如何把人留住？我们常说，以事业留人、以感情留人、以待遇留人。背后则是要考虑几种匹配关系：人与岗位匹配、人与组织匹配、人与人匹配，即与能力相关的问题、与组织环境相关的问题，以及与直接主管是否合得来。
马云说，员工离职总结起来无非两种原因：钱没给够，心委屈了。说得很对。但最多的委屈还是老板给的、直接主管给的。尤其对高管来说，尽管也有发展机会、激励因素等方面的原因，但许多时候，与老板的不匹配才是最主要的原因。
员工离职通常都有两次：第一次是心理上的离开，第二次才是身份上的离开。作为直接主管的你，能否在第一次时就察觉到这种心态上的变化？
人是原因，也是答案。员工不是每天跟制度、跟文化打交道的，员工是每天跟他的直接主管打交道的，他的工作投入度在很大程度上与直接主管的用心程度有关，与直接主管拿捏分寸的本事有关。这比一切的组织结构设计、制度安排都更有力量。概言之，在没有前途，也没有管理者善意的组织平台上，没有人愿意付出更多。
尤其在现在的职场上，两类“不差钱”的员工变得越来越多了。
第一类是高级管理人才。他们中许多人的职业生涯是被一流外企、民企所成就的，之后希望在成长型企业中开启事业的第二春。这本来是一件好事，但常常令人遗憾的是，其中不少人还是对创始人的成熟度、管理体系的成熟度抱有过高的期待。他们“见过体系”，但没“建过体系”，更不了解自身的重要责任之一就是陪着老板走弯路，而任何一家企业的管理体系都是内生性的，只能靠长出来，不能靠搬过来。高管与老板间的感受往往是相互的，经常导致的结果是匆匆入职，匆匆离职，这中间浪费的机会成本比财务成本大得多。
第二类是新生代员工。特别是当“95后”“00后”大批步入职场之后，他们的生存之忧恐怕比此前任何一代的职场新人都要少；他们对企业及主管每天要面对的压力，未必有感同身受的理解，但对自身的感受却较为敏感；他们也更有条件“裸辞”，导致我们用了很多年的“物质性激励”这一管理抓手，变得不再牢靠。这背后当然是社会进步的表现，但另一方面，也对组织管理能力和领导力提出了新的挑战。
来源：本文节选自《组织的逻辑》丛龙峰著，经机械工业出版社授权原创发布。