如何撰写OKR？（附打分模板）
01
如何撰写目标
1. 目标的特征
① 战略支撑
首先OKR要能支撑战略这一点是极其重要的。OKR是为战略服务的，我们要时时牢记，不能为了OKR而OKR。而要做到支撑战略，可以说是OKR正确与否的标准。要使得OKR成为战略的支撑，恰恰是难点所在。这就要求决策者们要正确地判断当前环境和发展趋势、清楚资源状况以及具备掌握规律所在的能力。
② 少而精
具体而言，制订OKR要基于聚焦考虑，要依据少而精的原则。往往决定一件事成败的因素就几个，我们只需要找出这几个关键点，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。所以，制订出来的季度OKR建议为2～5个O，每个O有2～4个KR。最好一页A4纸能够将整个OKR写完，最多不超过2页。
③ 适当野心
我们的目标要有野心。从复盘回顾打分来看，最终得分在0.6～0.7是最佳的，当然前提是执行没问题。如果得分在0.4或者更低，很可能是目标定得太难了，这样容易让人受挫；如果得分都是1分的话，很可能是目标定得太简单了，往往起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性又切合实际的。
④ 有时限目标
一定要有截止时间。不设截止时间的目标，不算是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会一拖再拖。一般OKR以季度为周期，也可以根据企业自身的特质和业务节奏而定。一些互联网公司以六星期作为OKR周期，以契合产品更新迭代频率。
⑤ 由下而上
目标的制订建议要有60%以上的目标是自下而上提出的（参考谷歌比例）。因为一件自己认为重要并提出要做的事和上级分配的任务，其做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么、什么时候做、什么方式做），总是能很好地激发自我驱动力。如果做不到自主地提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以和员工协商定出目标，重点是一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。目标必须百分百都是协商并同意的，而不是命令。
⑥ 定性和定量
定性的目标更多的是起到鼓舞人心的作用，提出方向感，指引员工。有些企业的目标是无法量化的，例如“提高公司品牌知名度”。但是还有一些目标是非常清晰的，并且是可以量化的，例如“本年度突破销售额100万元”，这样量化的目标也可以激发员工实现目标的激情。所以我的建议是目标可以定性与定量兼顾，根据企业业务需要而定。
2. 确定目标的要领
在分析和讨论OKR时，为了找到有效的目标，我们有一些可以参考的要领。
① 要寻找目标的意义，具有强大的动力。意义是工作存在的价值，也赋予了员工自我价值。我们在制订目标的时候，要从自身的角色和使命回答：我们的客户是谁？我们提供的服务是什么？客户是如何评判我们的工作的？从使命出发，更能清楚自己的角色和价值，更能定义出有意义的目标。在检验我们的目标时，我们要反思：这个目标能否支持战略的实现？这个目标对客户或组织是否有价值？我们不要设置一个目标，是大家不关注或不在乎你是否完成的。
② 不要设定一些平常的目标。如果你的目标，是现在已经可以实现的，或者组织正常发展就可以实现的，那么这些目标就是平常的目标，没有挑战性。组织必须聚焦在那些对组织发展和战略实现有阻碍作用的领域上。比如，作为一家制造性企业，目前你的产能非常充裕，交货也非常准时，那么你再设置交货及时类目标就意义不大了。
③ 多提问多反思，寻找问题的根源。有时候，我们的直觉和常识并不能帮我们找到有效的目标。我们在制订目标的时候，必须多问几个为什么。持续地追问，能够帮我们找到问题的根源。比如，在组织中会出现人员流失状况，那么是否就要将设定降低流失率作为我们的目标呢？你要问问，现在流失率是否合理？行业的流失状况如何？流失的人才是否是我们需要的？人才政策、管理状况是否是主要原因？
只有多问问题，我们才能找到问题的根源。同时，我们也要在实践中反思。有时候，我们已经明确了一个目标，并且为此努力了一段时间，但是成效甚微。这时，我们就要问了“是否我们的目标制订得不正确”。
④ 表达清晰。当你找到目标后，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用模棱两可或不清楚的术语来表达。清晰的目标，才可以保证大家沟通和理解顺畅一致。比如，我们要达到市场第一，还是品牌第一？还是销售收入第一？比如，我们用 ES（Employee Satisfaction）来表达员工满意度，那么你确定所有人都理解吗？
最重要的一点，要区分承诺性目标和挑战性目标。承诺性目标，是从组织战略或目标、上级OKR出发制订的，对组织当下有重要意义，是必须百分百完成的目标。要求组织必须优先投入资源。挑战性目标，是从使命、角色出发制订的，有创新性，对组织未来有重要意义，可能不能百分百完成的目标。组织拥有的资源有限，可能投入也比较有限。
回顾谷歌的OKR，开发Gmail邮箱在当时仅仅是一个团队或个人的挑战性目标，对当时谷歌的战略并没有直接的支撑作用。但是，随着时间的变化和发展，Gmail邮箱上升到组织战略的高度，那么相关的目标就成为组织的承诺性目标。
分清承诺性目标和挑战性目标的意义在于：承诺性的目标，必须落实到团队或个人的目标之中；挑战性目标，可以根据资源或能力状况，多鼓励员工和团队进行突破。
02
如何撰写关键结果
1. KR的特征
① KR需要可量化
有效的KR必须是可量化的，它要么是我们已经在衡量的业务结果，要么是可以加入衡量的新结果。完备的OKR不仅要制订大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。而不可衡量的KR，不能叫KR，最多叫方向。像“提高团队士气”就不合格。再比如“使产品从访客到留存的转化比率提高到20%”这种就可以。到季度结束时，完成程度必须是具体明确的，而不是含糊的指标分类。
一个无法衡量的关键结果，直接导致一个OKR的实施周期结束后，面临着无法复盘的情况，从而无法确定该周期OKR的执行情况。因为一个无法衡量的KR是没有意义的，它不具备完成条件。没有目标的后果使员工觉得执行与不执行根本无所谓，因为再怎么努力也无法完成。
② KR要有挑战性
KR设定的标准需要有较高的挑战，它不应该是常规水平的预测。因为我们确定它所对应的目标是企业达成战略目标的必经之路，而将常规水平的预测作为KR只会原地踏步，而不是达成某个目标。所以，我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。
③ KR非命令性
在KR的制订过程中，和目标不一样，KR必须能够由下至上地制订，而不能仅仅是管理层从上至下进行部署。从OKR实施的经验上看，越是自发拥有的KR，就越能够有好的成果。KR由下至上的制订还有一个原因，出于专业性考虑。比如，我们是用次日留存还是次月留存率的提升作为KR，或者其他行业运营的深度专业问题，日常从事增长工作的团队负责人有更好的数据、信息和专业度来把握。从上至下制订这类KR，其实是浇灭了员工主动工作的热情。
④ KR基于目标
简单来讲，KR不具备独立性质。尽管KR有自身的特点，而事实上这些特点隐含遵循目标要求的条件。比如说KR要基于项目进度、有所对齐，是因为目标要具备商业价值；目标具有鼓舞人心的特征，从而设定得高远，到了设定KR就需要明确、正确地指引行动，另一方面还要具有挑战性。总之，最终确定的KR是围绕目标做周全考虑的。
2. 制订 KR的要领
KR对目标的逻辑支撑度是决定OKR实施效果的重要因素。制订出有效KR的几个要领：
① 抓住少数关键结果
针对一个明确的目标，支持的KR通常不需要很多，只要抓住那些少数和关键的结果即可，如果两个KR之间有明显的正相关关系，或者某个KR比其他KR的重要度权重要明显高出很多，就找到了精简KR的机会。比如在提升用户黏性的目标之下，有平均每周使用次数的KR，也可以有平均使用时间的KR，比较这两者，决定哪个是最能够反映我们意图的KR，留下即可。
当然，精简的KR并不一定意味着只有一个，有些目标需要必要的KR来相互制约或者强调才能进一步验证效果，比如“让在线服务更加可靠”的目标，支持它的除了“服务正常率>99.9%”以外，还可以增加“通过ISO认证”这样的KR。因为后者提供了一个更加可靠的证明，让服务的可靠性可以持续，确认99.9%的达标不是偶然一个季度发生的，而是通过流程改进来实现的。
② 描述结果，不是任务
在KR的分解中，常常容易一步越过关键结果，而直接定义出了任务，把完成若干任务当作KR，这是不可取的。因为任务的完成可能直接导致KR的实现，也可能并不能。比如“制作大客户销售材料”可能在本季度带来大客户市场的销售结果，但也可能要更长时间才能起作用。所以我们不能把KR理解为任务清单。当我们制订了清晰的KR序列，还有专门的时间，由KR的负责人来进行任务设计，到那时再来制订任务清单也不迟。
③ KR一定要有明确的负责人
当我们由下至上来推导KR时，就带来了自发拥有KR的机会。也就是说KR的负责人，并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常对这个KR支持目标达成的信心更强，也更能够理解背后的逻辑，因此他在未来一个季度内对KR进行有效的任务设计，持续督导，客观评估的能力要远远强于指派的负责人。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
④ 设计能够有期中进度的KR
好的KR应该能够随时检查进度，进行期中评估，而不是那种只有到季度结束才能揭晓的指标。比如在互联网公司的新用户转化率，因为可以每天、每周计算，所以就属于可以有期中进度的KR。有一些KR评价难度高，不可能持续量化，比如客户满意度（需要通过市场调查项目完成）。如果遇到这样的挑战，应该从周边寻找那些具备等同的衡量效果，但是可以随时计量的数据。比如，提升客户满意度可以更换为降低客户流失率和提升客户转介绍率这样的KR。
3. KR设计的误区
如果说目标的确立更多依靠的是团队的经验智慧、策略思考能力，KR的确立则要多依赖科学性。然而在实施OKR的过程中，KR的设计不当仍是容易出现错误的：
① KR过于综合性
KR一定是一个策略或任务所产生的结果，而不是很多因素交织所产生的结果。比如，产品的品牌价值、客户满意度、净利润等。这些其实应该定义为目标，而不是 KR。任何一个单一策略达不成的结果，是没有办法去评价和衡量策略是否有效的。
② KR过于长期
KR必须在一定周期内实现才是有效的，而且结果也应支撑能进行进度检查的。如果KR需要持续很长时间，或者数据收集的节奏很慢，那是不适当做KR的。比如，一年我们才调研一次员工满意度，那把它放在KR之中，就很难在季度中评估KR是否完成。
③ 混淆了因果关系的KR
KR应当是在当前竞争环境中定义的关键结果标准，有时候我们制订了一个高远的目标，但在执行中却是通过无意识地改变环境而实现的。比如，“提出一个有70% 需求的新产品想法”，这是一个因果关系复杂的KR，选择哪个市场来做需求调查决定了需求匹配率，而产品想法本身也是影响要素。这样的KR是很难实施的，因为它混淆了因果内容，需要进一步厘清才能够成为有效的KR。
03
OKR打分
1. 打分设定原则
在谷歌，OKR评分标准是0到1。1在谷歌意味着目标的完全实现。一般的合理分值为0.6至0.7。如果获得1分，那可能是目标制订得太简单;如果低于0.4，员工可能就要反省自己哪里做错了，需要改善。每个单独的关键结果都需要进行打分。目前谷歌使用平均值给予目标相应的评分。我觉得可由公司自行定义是否给每个关键结果设置权重。打分建议由员工自评经理审批。
下面是我辅导的一家公司设计的OKR打分模板。在此模板基础之上，各家公司可以根据自己的实际情况，增加或调整内容，但请大家记住一个原则：简单易行。
表1 OKR目标管理进度表
2. 打分模板
OKR打分模板如表2所示：
表2 OKR打分模板
来源：本文节选自《OKR：敏捷绩效管理你学得会》（姚琼著），经中华工商联合出版社授权原创发布。