一个组织为什么要有使命感

一个组织，从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发，发展到组织庞大，这个过程走着走着就容易迷失，变成一个机械化的组织，被经济利益和机会所驱动。这个过程里，怎么让组织在成长过程中还能保持初心，是战略的出发点。

一种企业在价值原点上会有一个“初心”，初心就是使命的锚。对使命最简单的理解是包含利他的因素。比如，比尔·盖茨创立微软时的梦想是让每一张桌子上都有一台电脑，强生公司的使命是解除病痛，阿里巴巴要让天下没有难做的生意。如果你是一个有抱负的人，是一个愿意看见未来的人，使命的问题就会出现。

另一方面，绝大多数企业其实并没有使命，它们始终关注的就是商业模式、用户群体、价值创造、流量、获客成本等。

两者没有对错，只是取舍和选择。多数企业在起点是没有分别的，关注的都是商业模式、用户、流量，有使命没使命没太大影响。但在一路延展的过程中，有无使命会影响一家企业在组织和人才上的取舍，也会影响一家企业消亡后的墓志铭上有没有令人尊敬的东西。

如果你选择承担使命，那么在面对未来的取舍时必须有重大的坚守。比如，你愿不愿意在艰苦的创业成长期，仍然愿意在用户接受度、定价、营业额、流量等方面有一点点留白；你能不能在将九成九的精力集中在模式、产品、获客上的同时，留一点点精力关注选人和组织文化；你能不能在选择合伙人的时候，不要只盯着未来半年的成功，而是留一点今天看起来无用、未来可能有大用的空白，等等。

为什么在组织之初有无使命影响不大，而当组织大了以后就需要使命呢？

首先，使命可以减小组织内巨大个体差异带来的紧张与矛盾。如果你有一个1万人的队伍，那么至少需要100个优秀的专业人员、管理人员去带。而“牛人”之间的差异性是相当大的，包括个性、特长、工作习惯等，且短板长板往往都十分突出，将其融合在一起非常困难。使命感能让场景回归到一个更宽广的领域里面，个体之间的分歧就会被暂时放下。

其次，使命是一种淘汰过滤机制。相信它的合伙人、管理层自然会选择在艰难困苦之时也跟你一起走，不信它的人则不会加入，或者说中间发生状况时会离开。将时间拉长到三年、五年乃至更长，使命、愿景之类的东西会在队伍中间慢慢形成一种比较类似的认知体系，最终建立起信任。

最终要建立一个团队或一个公司的文化。文化是什么？无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核，是为了什么？最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西，这些东西看不见摸不着，不是贴在墙上宣传的，而是组织中相互的默契。

这种默契，让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑，让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。这种文化，能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低，能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。

使命是随着组织的成长，基本不会变的东西，而愿景，是衡量使命有没有达成的标准。

（作者为阿里集团前资深副总裁、首席人力官，微软大中华区原人力资源总监）