戈军珍：大区经理必备四项业务技能
本文根据戈军珍老师在某企业讲授《做一个合格的大区经理》录音整理，未经本人审阅。
一个合格的大区经理，应该具备四方面业务技能：区域市场规划；渠道开发；市场争议管理；营销行动规划。
一、区域市场规划
第一，区域市场分析，包括目标客户分析、竞争对手分析、竞争产品分析、市场特点分析、企业优势分析。
目标客户分析。就是先要搞清楚“谁是你的菜”。
竞争对手分析。对同一顾客，产品、服务，甚至产品价格，在极其类似的情况下，才可能是竞争对手。如果顾客不同，虽然价格都一样，产品也差不多，也不是竞争对手。或者，顾客一样，但产品不一样，或者是产品差不多，而价格差别极大，比如都是卖某种产品，你卖的是10块钱，他卖的是30块钱，那也不是竞争对手；都卖的是包，那LV可能就不是我们的竞争对手，因为LV定位是高端。所以说，产品价格是一个很重要的区隔。一个卖二流兽药的，甚至不入流兽药的，跟一流企业比，非要把它当对手，是高估自己。只有和我们实力差不多的，才是对手；实力高出很多，那就不是对手。竞争对手必须是面对同样的顾客，提供相同的产品和服务，价格类似，并且营销手段也差不多，这才是竞争对手。
竞争产品分析。是指卖的是同类的产品，并解决同样的问题，而且价格相差不太大。
市场特点分析。做业务的、做管理的人，企业都会要求做市场特点分析。每个企业都有各种表格，关键是看你是否做到位。市场特点分析，包括养殖总规模、平均规模、养殖习惯、平均饲养管理水平等方面。
企业优势分析。企业和竞争者相比，在哪些方面具备优势，如研发、生产、成本、团队职业素养、管理水平、营销系统等等。
第二，区域营销规划，包括目标市场规划、重点渠道规划、核心产品规划、推广策略规划。
目标市场规划。有人说，怎么区域还规划目标市场呢？假如给你的区域是河北省，当时河北省可能你只有5个人，但河北省布满可能需要8个人，问题是这5个人先放在哪里。这是不是区域规划？你不要说，我有5个人把河北省全部分了吧。这不行，这会导致该做的地方做不到位。因为布局河北省可能布局了8个人，但是先到位了5个人，这5个人可能先把另外3个人的市场留出来，这叫目标市场规划。这5个人先开发什么市场，这5个人需要遵守什么原则，都要提前规划。不能说这个区域规划给你了，你就不做区域规划了。
在区域内部，还要做规划，哪些是重点，哪些是非重点。对市场来说，要搞清楚，哪些是根据地，哪些是扶持地（扶持地是将来可能做成根据地），哪些是开发地，哪些是边缘地（风险地），至少这四个类型要划分清楚。根据地，并不一定完全是养殖集中地，而是根据公司目前的实力，和竞争者竞争在这里更有优势，更容易在此地当“老大”。对于根据地市场，应该是集中开发，短期内开发成功。扶持地，是指市场还有很大的潜力，一旦做好了，能做成根据地，这个时候需要的是推销和促销。开发地，市场潜力有，但是我们现在刚刚开发，需要的是团队营销、会议营销等一系列方式。边缘地，或者叫风险地，这个地方如果我自己派人做，风险会很大，可能半年出不了业绩，这个时候，要么暂时放弃开发，要么找一个当地人做代理商。总之，对自己的区域市场，至少要做一个划分。
重点渠道规划，指的是重点经销商。重点经销商，比如鸡药，把白羽肉鸡的龙头作为重点，传统的经销商作为非重点；比如畜药，如果是把小规模的养殖场作为客户，传统的经销商就是重点，如果以大规模的养殖场作为重点，可能要放弃渠道商，或者与渠道商合作共同开发养殖场。
核心产品规划。所谓核心产品，指的是符合行业趋势，在某些方面和竞品比，具有一定优势，企业也有一定利润，使用成本使顾客可接受的产品。此类产品是重点推广的产品。
推广策略规划。在不同的市场采取不同的推广策略，哪些是维持，哪些是渗透，哪些是开发等。
二、渠道开发
第一，吸引渠道商，就是怎么样让经销商来追随你。包括企业发展规划、市场开发规划、渠道商成长规划、盈利能力吸引、终端开发有效。
企业发展规划。我们要把公司的发展规划传播好，让经销商感觉“不能错过这趟车”，跟着公司未来会大有可为。
市场开发规划。我们怎么帮助经销商进行市场开发规划。
渠道商成长规划。告诉经销商，跟着我们公司，将来能变成什么样。公司在经销商成长方面会做一些工作，比如经销商经营商学院，各种经营技能培训，经销商团队成长培训。当然，有些企业也会和一些优秀的经销商成立合资公司，共同分享企业成长的收益。
盈利能力吸引。每一个大区经理都应该会算一笔帐，让经销商知道和我们合作要有更强的盈利能力。有些单品盈利低，但销量大，总的盈利能力不低；有些产品单品销量低，但加价率高，绝对盈利能力不低。总之，要让经销商清楚，我们会帮他赚更多的钱。
终端开发有效。要设计一整套模式帮助经销商开发终端养殖户，并持续进行。比如有些企业让经销商带领一些大的养殖户去企业参观，以增强养殖户对企业的认知，也有的企业帮助经销商开终端养殖场会议，进行产品推广等。
第二，如何开发渠道商。
六大步骤：
第一步，做好调研，紧跟目标；
第二步，营造声势，抢占先机；
第三步，趁热打铁，借机造势；
第四步，锁定主场，会议营销；
第五步，钉子客户，逆向营销；
第六步，个体分工，团队协作。
这是基本步骤，根据企业自身的特点，可适当调整。
三、市场争议管理
市场争议管理，包括市场冲突管理，比如边缘市场，河北和河南市场，邯郸和安阳冲突。市场冲突一般都是产品畅销，或者是区域市场的深度开发做得好，产品非常畅销。适度的冲突，不是坏事儿，这证明市场开发好了；凡是市场没有开发好，哪有这种事儿。市场争议管理，还包括经销商之间的冲突、销售人员之间的冲突、部门冲突、上下级冲突。
常见争议管理包括产品性能争议、政策力度争议、促销方式争议、年度任务争议。
四、营销行动规划
营销行动规划，大区经理要做四件事：
制定销售流程。公司有公司的流程，但是在区域市场里，要根据区域实际情况，在遵循公司基本原则的基础上，要细化。
落实销售方法。公司制定出方法来，大区经理要落实下去，并结合区域实际情况进行完善。
监督销售过程。就是团队的基本动作不能走形。
做好团队互动。团队管理，或者管理部署，互动是非常重要的，不能只是简单的单向汇报，不是业务员汇报了，大区经理知道了就行了，而是要学会互动。互动就是针对销售人员的不足进行指正或帮助、对销售人员的优点进行表扬，等等。
— 完 —
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作者 | 戈军珍，珍谋钧略企业管理咨询机构创始人、首席咨询师；北京大学光华管理学院EMBA；河北畜牧兽医学会副理事长；多家院校客座教授；《今日畜牧兽医》编委；曾任职多家动保企业CEO，对动保行业发展有独到见解；擅长农牧企业营销管理、咨询指导与实践落地。曾出版发行动保行业营销专著《跨入成功之门》、《一个兽药人的思考》、《一个兽药人的再思考》、《破局——动保行业经营管理透视》。