科学决策是经理成功的关键

设想多种方案精心选择拍板

经理的首要职能是为企业的营运及发展作出科学的决策。美国学者马文曾对美国一千余个企业高层领导者进行询问，提出了以下三个问题：你每天最重要的事情是什么？你每天在哪些方面花的时间最多？你在履行自己的职责时感到最困难的是什么？结果，几乎不约而同地在问卷上写的是“决策”这两个字。决策如此重要，是因为它关系到领导者的成败、企业的兴衰。

一、科学决策是经理成功的关键

随着经济体制改革的深入发展，经理在企业决策的地位、作用越来越显得重要。在过去的计划经济体制下，企业是政府机关的附属物，企业的资金由国家财政通过国家银行拨给；企业生产什么产品，生产多少，均由国家计划安排；企业需要什么原材料，由国家计划供应；企业生产出的产品，又由国家统一包销；企业若发生亏损，也由国家财政来补贴。厂长、经理只管生产就可以了。现在则实行市场经济体制，企业是自主经营、自负盈亏、具有法人资格的独立经营的商品生产者。企业所需资金由自己筹措，用国家的资金必须缴纳使用费用；企业生产什么产品，由市场供求情况来决定，企业必须精心进行市场调查预测，不断开发新产品，以满足消费者的需要；企业为生产产品要由自己“找米下锅”；企业生产出的产品，由自己千方百计推销出去；企业若发生亏损，自己必须想办法弥补，再不能吃国家的“大锅饭”。在这种新的形势下，经理要眼观六路，耳听八方，要勤于思考，善于筹划谋策。如果经理作的决策、出的主意、想的方案、编的计划科学、合理，并能顺利实施，就会给企业带来理想的效益，企业职工收入就会增加；企业用于扩大再生产的资金，就会有保障；国家也能得到较多的税、利。因此，经理的首要的或基本的职能就是决策。经理不能把自己的主要精力、时间用于去处理日常琐碎事务，也不能片面地强调与工人打成一片，而天天去车间劳动，更不能热衷于会客、应酬、庆贺、赴宴等热热闹闹的活动。如果因经理在重大问题上决策失误，造成企业亏损，不仅对企业、对国家不利，而且也给职工带来不幸，由于亏损，职工的正常收入就难以保证。如果亏损严重，资不抵债，企业破产，职工就会失业。经理在企业的担子有千斤重，决不能有丝毫的松懈、疏忽。世界著名企业家，日本的土光敏夫提出：“职工要三倍的努力，经理则应十倍的努力。”经理这十倍的努力，必须用在“决策”这个“刀刃”上。

在西方商品经济发达的国家，竞争十分激烈，企业经理如果“一着不慎”，就可能招致“全盘皆输”的恶果。据报道：1973年，世界出现了石油危机，美国的通用、福特和日本的丰田等汽车公司“见机而动，不俟终日”，很快设计并制造出大批耗油量少的小型汽车，而美国仅次于通用、福特两大汽车公司的K公司，木然不动，照样生产耗油量大的大型豪华汽车。结果，1978年石油危机再度出现时，大型汽车销量大大下降，该公司积货如山，每天损失200万美元，到1979年9月，亏损达7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录，该企业濒临破产。造成这种灾难亏损原因，不是产品质量不好，而是企业领导层决策失误。后来，主要是由于换了一位很有才干的总经理，在作出了一系列正确决策后，才使这个汽车巨人起死回生。

决策不仅是经理的头等大事，而且是任何一种组织的领导人的头等大事。纵观人类文明历史，任何一项壮举都与正确决策有着密切的关系。韩信作出“背水列阵”的决策而士兵拼死作战，大败赵军；汉朝作出“与民休息”决策，而出现了“文景之治”的繁荣景象；刘备听取了诸葛亮的“隆中对”，而促成“三分天下”局面；朱元璋采纳“广积粮、高筑墙、缓称王”的决策，而使大明朝逐渐兴盛起来；毛泽东在大革命失败紧要关头，选择了上井岗山的道路，才有1949年新中国的成立。三口铜锅起家的广州白云制药厂作出人才振兴创业的战略决策，才使得自己的产品誉满全球。所以，古往今来，许多风流人物的丰功伟绩，都是与他们高明的决策分不开的。

二、决策优化的基本要求

决策一词，在我国首见于先秦古籍《韩非子》等书中，其意主要指对治国安邦等重大问题的决定。西方则泛指任何组织或任何人对任何事情的决定。中外对决策的解释虽略有差异，但共同反映了决策是一种思维活动。具体地说，所谓决策是指，人们为了实现某一目标，在占有必要的信息资料的基础上，运用科学的方法，从若干备选方案中选择一个较好的方案而进行分析判断的过程。一项科学的或优化的方案，应符合下述要求：

1．明确性。一是目标明确，决策总是为了达到一个既定的目标。没有目标或目标不明确的决策，从一开始的行动就是盲目的、错误的。二是内容要明确，决策中实施方案，包括具体的数量、质量、时间要求，实施的方法等，都必须具体、明确，不能含糊不清、模棱两可。

2．择优性。决策必须在两个或两个以上的方案中选择一个满意方案或最优方案，如果只有一个方案，就无法比较和选择，因而也就不能称其决策了。

3．科学性。决策的程序和采用的技术、方法要科学。决策者的思想出发点要合理，思维方法要正确。在进行决策之前，经理必须充分地调查研究，占有较全面的信息、资料，进行科学预测。法国未来学家儒内尔说得好：“没有预测的活动，就没有决策的自由。”

4．及时性。“机不可失，时不再来。”时间价值在现代决策中表现得更为突出和明显，可谓“差之毫厘，失之千里”。现在科学技术飞速发展，通讯技术、计算机技术和控制技术的发展，使得空间不再是传递决策信息的障碍。企业领导者做决策，必须及时、迅速。往往先人一步，就可以取得意想不到的效益。

5．合法性。一切决策要遵守国家的法规政策，要符合社会主义精神文明要求。

6．可行性。决策不能只强调需要，而不考虑可能；不能只片面地考虑有利因素和成功的机会，而不考虑不利的因素和失败的风险。必须两者兼顾，全面权衡得失。为实现决策的目标，付出的代价与产生的副作用应尽量小。决策要反映企业大多数职工群众的意愿和要求，使决策有坚实的群众基础，保证决策方案的顺利实施。

三、经理进行决策的程序

经理进行决策也像工人生产产品一样，要遵守一定的程序。决策的程序分哪几个阶段，国内外的学者说法不一。笔者所写《新编实用管理学》归纳为八个阶段：调查研究，提出问题；系统分析，确定目标；集思广益，拟制方案；全面比较，评价方案；权衡利弊，方案优选；选点试行，实践检验；实施方案，各尽其责；及时反馈，迅速调整。为了便于掌握，下面归纳四个阶段来说明。

（一）精心确定目标

在确定目标之前，应提出问题。一个精明的经理，不能满足于现状，要善于发现新问题，通过调查研究，了解背景，确认问题的关键所在。确定目标关系到决策实施的效果。有人列了如下的一个公式：目标方向×工作效率＝效果。如果目标方向错了，效果就成了负数，效率越高，效果越差。决策目标要符合以下要求：目标不能是模糊的，不能有多种解释；目标落实必须有时间规定；目标的成果是可以衡量的；目标的实现应明确责任。确定目标要实事求是、留有余地。目标过低，就会唾手可得；反之如果过高，也会使人望而生畏，两者都不利于发挥被领导者的积极性。

（二）准备多种方案

要达到某一既定目标或完成某一预定任务，客观上可能存在着多条途径。拟定方案就是在掌握大量信息的基础上，探索与研究解决问题和实现目标的各种可供选择的可行方案。对于复杂的问题，设计方案分为以下两步：（1）创新设想。企业领导者要善于启发人们解放思想，摆脱各种束缚，要大胆的创新设想。能否提出创新性的方案，取决于拟定方案的人员是否具有丰富的知识、经验，解决实际问题的本领以及创造性的思维能力。（2）精心设计。按照认定的方向和路子，对各种方案的细节，要严密论证、细致推敲、反复计算，要充分考虑到人力、物力、财力、技术的实际情况，以及方案实施中可能出现的问题及纠正措施。

（三）评价优选方案

这是一个对照、比较、分析和选择的过程。先对各种方案进行评价。评价的标准，一是价值标准，包括经济效益、社会效益和学术价值；二是优化标准，选取的应该是投入少、收益大的最优方案。这里的“最优”往往是一种理想。决策理论学派的代表，美国的西蒙教授提出一个现实的标准，即“满意标准”或叫“有限合理性标准”。三是时效标准。指不失时机地进行决策。在评价的基础上进行比较，所有方案各有利弊，有的方案投入大但收益也大，有的方案则投入少但收益也少；有的方案收益来得快，但不能持久，有的方案则收益来得慢但持续时间很长；有的方案风险大但收益大，有的方案则风险小但收益也小。这就要反复比较、权衡利弊，然后进行抉择。通过反复论证、比较后，所选择的方案，应当是技术上可行，经济上合算，实施的条件具备，能顺利地实现决策的目标。

（四）决策的实施与反馈

拍板后应付诸实施。其主要工作，一是精心安排实施计划；二是调整组织、配备人员、明确责任；三是分解指标、层层落实；四是做好宣传教育；五是具体指导，搞好协调沟通工作。在实施过程中，其执行情况与目标偏离是常有的，一般有以下原因：1．执行单位和人员没有认真按决策方案办事；2．目标正确，方案总体合理，但发现局部不合理；3．在施行中发生了某些情况的变化；4．目标有问题，方案总体基本是错的。对第一种情况应采取有力措施，排除阻力，坚决实施到底；对第二、三神情况，可进行修正、调整；对第四种情况，则应对决策方案进行根本性的修正。这种根本性的修正称为追踪决策。

追踪决策有下述四个特点：1．回溯分析。应对原决策的产生及环境变化情况，逐步地进行逆推分析，指出发生偏差的环节、确定问题的症结，总结教训；2．非零起点。追踪决策面临的是原定的决策已经实施了一段时间的情况，它的起点非从零开始，而是在既成事实的基础上重新决策。3．双重优化。它不同于一般决策，不仅是在供选择的几个方案中选优，而且还要优于原方案。这种双重优化给追踪决策带来更多的困难和复杂性。4．心理效应。原方案已被执行者所接受，要进行大的改正，应充分注意他们的心理变化、思想情绪的波动，做好思想教育工作，防止某种消极、不满、抵触情绪的产生。

日本许多企业从无到有，从小到大，从国内到国外，发展很快，他们在进行决策时，精心、细致、周密，其核心是如何取胜。英国人用猫捉老鼠的过程形象地描绘了日本的决策及其实施过程。首先是卧下静观老鼠（决策对象）的动静，当确信老鼠的行踪走向之后，它轻轻地迈出两小步，看老鼠的反应，当有捉住的把握时则以最快的速度扑上去，抓住不放，直至完全解决战斗为止。这个过程，是弄清情况，集中精力，保证重点，积蓄进攻力量，由慢到快，由稳到急的决策与实施过程。

四、经理决策应遵循的原则

经理在拍板之前，应慎之又慎，可以向自己提出以下五个问题：（1）这项决策必须由我来作吗？是不是属于本人的职权范围？（2）这项决策值得我做吗？假如这个问题不解决，将会失掉什么吗？（3）必须在什么时候作出决定？条件是否成熟，时机是否适当？（4）已经掌握了作决定的必要事实了吗？如果作出决定，会出现什么后果？（5）我将怎样作出决定？对各种方案的利弊是否了解得十分周详？当完成了这“五问”之后，才可以去拍板。经理在整个决策过程应遵守以下原则：

（一）信息可靠。要使决策科学、合理，必须获得全面、可靠的信息、资料、数据；否则，决策就会陷入盲目性。盲目性的决策若执行下去，其后果是不堪设想的。获取全面、系统、可靠的信息，可使经理对决策的课题及有关问题，减少不定度、未知度、疑义度和混杂度，提高对其认识的清晰度、深刻性，增强把握性。

（二）出于公心。古人云：“公生明，廉生威”、“一公则万事通，一私则万事闭”。经理在观察、分析、处理、决定问题时，要从整体利益出发，要顾全大局，不能以邻为壑。企业领导人员在讨论问题时，都应出于公心，大家争论得再激烈，也不会伤感情、闹矛盾。反之，如果有人争权夺利，勾心斗角，讨论问题就没有共同语言，就会使决策偏离正确的方向。下级单位、人员提出的方案或草案，有的可能片面夸大其长处，掩盖其不足处；有的针对经理的偏爱，投其所好，而缺乏科学性；有的则夹杂个人、小团体的利益。这就要求经理头脑冷静、秉公办事，而不能感情用事。

（三）集体智慧。企业经营管理中的较大的问题，应由领导集团全体成员共同讨论、决定；经理处理职权范围内的有关问题，一般也应主动征求其他领导人的意见。经理要充分发挥智囊参谋人员的作用。俗话说，智者千虑终有一失。洞察一切、一贯正确的领导者是不存在的。经理要让参谋人员独立进行研究，不能以任何形式把经理个人的主观意志强加给他们。被西方誉为“现代化组织天才”的美国通用汽车公司总经理斯隆，在与受聘于该公司任管理政策顾问的管理学家杜拉克第一次相见时，说了下列一席话：“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得什么结果。这些都该是你的任务。我唯一的要求，只是希望你将你认为正确的东西写下来，你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，你不必为了使你的建议易为我们接受而想到调和折衷。在我们公司里人人都会调和折衷，不必劳你的驾。你当然也可以调和折衷，但你必须先告诉我们正确的是什么，我们才能作正确的调和折衷。”这段话把决策者与智囊参谋人员的关系说得十分清楚。经理应鼓励参谋人员提出发自内心的独到见解，允许他们唱“对台戏”，但不是“对着干”。如果智囊人员不敢直言，没有独到见解，那他们就不称职。但是，经理一定要有主见，如果经理不动脑子，对他们完全言听计从，这样的经理就等于放弃了自己的职责。

（四）统筹兼顾。经理在进行决策时，要全面地系统地看问题，要把握和决策课题有关的各种事物之间的联系，注意各要素的因果关系及事物的发展趋势，克服孤立的观点和片面性，这有助于提高决策的科学性。经理处理问题，要通盘考虑，照顾到各个方面，不能片面地不择手段地追求本企业的利益，要正确处理国家、企业、职工、消费者等各个方面的经济利益关系。有的企业制造产品，偷工减料，甚至销售伪劣假冒产品，虽然一时捞了不少钱，但坑害了消费者，违反了国家法规，到头来，企业信誉扫地，遭受的损失会更大。

（五）创新进取。经理的每项决策都是为了解决新问题，完成新任务，实现新目标，这样才能有所进步、有所作为。有无创新精神、创新能力，是衡量、检验一个经理是优秀还是平庸的重要标志。只有创新才能进步、发展；要进步、发展就必须不断创新。

（六）讲求效益。经理进行决策，应考虑以最少的人力、物力、财力投入，取得最大的效果。但许多问题十分复杂，重要的是权衡利害大小。其中不外有三种情况：有利无害、有利有害、有害无利。在有利有害中，又有利大于害、利害相当和利小于害三种情况。在有害无利中，也有害大、害小之分。古人说：“两害相形取其轻，两利相形取其重。”在决策权衡中，利大于害当然可取，但在某种情况下，往往是害中取小即为利。在选择方案时，要想找到一个十全十美的最优方案，那是不现实的。诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授提出一个“满意”的原则。他举了这样一个例子，说一个人饿了，要到一块玉米地去找穗玉米充饥，如果找一穗最大最长的当然好，但是，地块很大，容易挑花了眼，所费时间也长，难以奏效，如果不是追求最大最长，而是填饱肚子为限，那问题就简单了。实践证明，如果过分追求“最优”，不仅耗费了许多宝贵的时间、精力，而且会错过时机，贻误大事。

（七）发扬民主。经理在拍板之前，还应主动听取企业职工群众的意见。经理在本企业应积极提倡并逐渐形成一种不仅“言者无罪”，而且“言者有功”的好风气。春秋战国时的齐威王为强于敌手，竞争天下，曾下令悬赏谏言者：“群臣吏民，能面刺寡人之过者，受上赏；上书谏寡人者，受中赏；能旁讥于市朝，闻寡人之耳者，受下赏。”对提意见者奖赏，胸怀非一般人可比。令出四野，进谏者“门庭若市”，“时时而间进”，一年后，“虽欲言，无可进者”。齐渐之欣盛，“燕赵韩魏闻之，皆朝于齐。”一个精明的经理，应创造条件让大家畅所欲言。

经理不要忽视少数人的意见。西方一位心理学家做过一次有关多数人意见与少数人意见的如下实验：选出8名大学生，先让他们看三根长短不同的线，再给他们看另一根线，问他们这后一根与前三根线中哪一根同样长。其中7位大学生先商量（串通）好，一致当着第8位大学生的面故意回答错误的答案。然后让第8位大学生回答。连续18次不同的试验，结果，12次第8人与前7人回答一样。真理不一定都是掌握在多数人手里，也有时掌握在少数人手中。这个道理不仅被上面的实验所证明，也被古今中外无数事实所证明。

经理要认真听取反面意见。“兼听则明，偏听则暗。”在拍板定案之前，认真听取各种不同的意见甚至反面意见有以下作用：一是不同意见，实质上提出了更多可供选择的方案。二是不同意见可以使各种方案利弊显现，可以取长补短，可以进一步优化决策方案。三是不同意见的争论，可以激发人的想象力、创造力，可以互相启示，开阔视野，深化思路。四是不同意见的讨论，可以统一决策的认识过程，一旦拍板定案，就能同心同德、上下一致地实施。五是不同意见的讨论，可以避免领导者一时头脑过热而使决策失误，可以防止领导者受人左右或愚弄，因而可提高决策的可靠性。前面我们提到的那位斯隆，在一次主持经理人员会议，讨论某项决策时，他说：“诸位先生，在我看来，对于这项决策，我们大家都有了完全一致的看法了。”会议出席者都频频点头表示同意。但是他又接着说：“现在，我宣布会议休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策，这样，我们也许能得到这项决策的真正了解。”这位汽车大王的虚心态度，是值得我们学习的。

五、风险性决策与竞争性决策

决策的种类及其技术方法很多，是独立的一门科学。下面着重阐述风险性决策和竞争性决策及其具体方法。

（一）风险性决策

风险性决策又称随机性决策。这种决策有明确的目标，却存在着决策人员所不能控制的两种以上的自然状态，但自然状态的概率值大致可以估计出来。风险性决策常采用决策树方法。它是以图解的形式把决策的各个要点、选择方案、可能事件和机遇结果，一步一步地有顺序地展开，并以定量方法计算和比较各个选择方案的结果，以取得决策问题的最优解决方法。决策树是因其决策分析的思路如树枝状而得名。其步骤是：1．绘制决策树图形；2．预计事件可能发生的概率；3．计算期望值；4．通过比较做出决策。

例如，某商业企业对经营甲、乙、丙三种商品是否盈利及盈利多少，不是很有把握。打算先选择一种经销方式。这三种商品每年的盈亏值及市场销路好坏情况等自然状态的概率如表所示。

表单位：万元

（二）竞争性决策

竞争性决策指面对竞争对手的决策。由于对这种决策起重要作用的客观条件不是一般的自然现象，而是与自己同样在运用智谋的竞争对手，因而其变动性大。这就要运用对策理论，你一步我一步地运筹安排，做出对策性的决策。

2000多年前，田忌与齐威王赛马，他们各以“上、中、下”三等马分别两两相赛，以得分多者取胜，比赛结果，田忌总是输。其实，两两相对而赛时，双方马的素质相差甚小。兵家孙膑为田忌谋划，以田忌的“下、上、中”马分别与齐威王的“上、中、下”马比赛，结果三赛两胜，赢得了齐王的千两黄金。

随着商品经济的发展，竞争性决策越来越多。对此类决策应做到以下三点：一是知彼知己。充分了解对手，控制其长处，抓住其短处，强力攻之，使其处于被动不利地位。充分了解自己，以我之长，克彼之短。在竞争中若发现自己的长处不能施展，短处难以回避，决策可能失误，应迅速改变对策。二是使用绝招，出奇制胜。据说，在一次世界性评酒会上，各国评酒家对装璜简陋的中国茅台酒不屑一顾。中国酒商急中生智，故意将一瓶茅台酒跌碎在地，顿时酒香四射，举座皆惊，使茅台名声大振，跻身世界名酒之前列。三是灵活变换对策，在动态竞争中，盯住目标，盯住对方，盯住环境变化，随时争取主动，随时变化对策，事事抢先一步。