管理进步三步曲：僵化、优化、固化
导读
什么叫管理进步？
管理进步的标准是公司核心竞争力的提升，核心竞争力提升的最终体现是人均效益的增长。
管理的作用之一是产生相乘效果，本来2 2＝4，加上一个管理者，不应该是2 3＝5，而应该是2×3＝6或者更多，这就是管理者出现后的相乘效果，人均效益增长20％或以上。
如果仅从这一意义上讲，人均效益的增长则意味着管理的存在，人均效益增长率的提高则意味着管理的进步。
任正非讲过：“企业不是要大，也不是要短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力”，我们可以认为，持续不断地实现人均效益和人均潜力提升的企业，才是有持续活下去的能力与适应力的企业。
那么，管理如何进步呢？先僵化、后优化、再固化，是华为公司行之有效的管理进步的基本方针之一。
由于这“三化”具有明显的阶段性，我们将它称为管理进步三步曲。
一、僵化：站在巨人的肩膀上
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。
对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
公司的管理进步过去主要是在自己的经验中摸索出来的，但近几年开始下大决心和投入资金引进国际先进管理体系，虚心学习，广泛合作，站在巨人的肩膀上，是华为的一贯方针。
“百分之百自己做，那就是农民”。
《华为公司基本法》第三条提出，公司要“广泛吸收世界ICT领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”。
技术是如此，管理上亦是如此。
但是，我们学习国外管理和学习国外技术时的心态往往是不一样的：学技术容易虚心，学管理却容易产生抵触情绪。
因此，“如何学”就成为一个重要问题。
为此，公司提出，在学习西方先进管理方面的方针是先僵化，后优化，再固化。
僵化就是学习初期阶段的“削足适履”。
我们继续沿用过去的土办法，尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。
现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋’”。
穿新鞋走老路当然不行，我们要走的是世界领先企业所走过的路。
这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械地引入外部咨询的唯一理由。
任正非是从发展的角度和针对东方人的特性来看待先僵化的：“现阶段还不具备条件搞中国版本，要先僵化，现阶段的核心是教条、机械地落实新体系”。“我们向西方学习过程中，要防止东方人好于幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛”。
对学习IBM的管理，任正非强调了同样的意思：“要学会明白IBM是怎样做的，学习人家先进经验，要多听取顾问的意见。首先高中级干部要接受培训搞明白，在不懂之前不要误导顾问，否则就会作茧自缚。而我们现在只明白IT这个名词概念，还不明白IT的真正内涵，在没有理解IT内涵前，千万不要有改进别人的思想”。
在IPD第一阶段最终报告汇报会上谈到公司引进IT管理系统的原则时又明确指出了这一思路，并给出了大概的时间表：“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主，二、三年后，有适当的改进。”
先僵化，说起来容易做起来难，削足适履肯定是个痛苦的过程。
但削比不削好，早削比晚削好。
总体来讲，公司还处于老实、认真、系统学习国外先进管理的阶段。
在今后学习某种新的管理系统时，初期也应采取先僵化的方针。
二、优化：掌握自我批判武器
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。
公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。
任正非强调说：“华为公司从一个小公司发展过来，特别是在中国发展起来的，外部资源不像美国公司那样丰富，发展是凭着感觉走，缺乏理性、科学性和规律性，因此要借助美国的经验和方法。我们必须全面、充分、真实地理解新思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西”。
毋庸质疑，辨证、历史地看待僵化是极其重要的。
两三年前我们引进的管理体系有的可能已经过去了僵化期，需要优化以至进入固化阶段了。
也可能是在这一意义上，在2001年十大管理要点中，简化、优化、固化成了不同往年的新组合。
僵化是有阶段性的。僵化是指一种学习方式，僵化不是妄自菲薄，更不是僵死。
优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
学习外国的，除了要注意不能耍小聪明还没学会就要改进之外，还要注意不在优化时全盘推翻，我们坚持的优化原则是改良主义。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。
只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，并把能不能掌握自我批判武器，作为考核和使用干部的指标之一。
不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。
在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。
只要我们有了这样良好的思维和行为模式，优化就会成为一种企业文化，持续的管理进步就有了保障。
公司提倡员工的尽心和尽力，我们想，在优化过程中，连续追问５个为什么？就能体现我们的尽心；连续进行５个还能吗？就能体现我们的尽力。
只有不断改进，公司才有未来。
我们希望更多的公司员工在本职岗位上反思，反思，再反思，改进，改进，再改进。
需要注意的是，优化的目的是为了使我们的管理变得更有效和更实用，而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。
任正非明确表示“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用”。
三、固化：夯实管理平台
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。
人们说，世界上唯一不变的事情就是变化，这话有道理。
但我们识别变化的基准又离不开相对的静止。
因此，变化是经常的，但变化又是有阶段性的。
我们能够把握的变化应该是一段时间内相对稳定的变化，就像我们只能踩在相对坚实的地面上才能够前进一样。
因此，优化之后应是固化。
创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。
我们要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化我们的创新和改进成果。
表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化（制度化、程序化）、规范化（模板化、标准化），固化阶段是管理进步的重要一环。
１、例行化
管理就是不断把例外事项变为例行事项的过程。
公司强调建立以流程型和时效型为主导的体系，就是要将已经有规定，或者已经成为惯例的东西，尽快在流程上高速通过去，并使还没有规定和没有成为管理的东西有效地成为规定和惯例。
例外事项例行化，经验知识科学化，权力空间责任化，是公司对人负责制向对事负责制转变的关键，是各级干部的重要工作。
将增值压力更直接地传递到每一个员工，就可以有效地提高人均效益水平。
例行事项越多，处理例外的经理就越少；科学程序越多，归属个人的经验知识就越不需要；责任越能纳入流程，权力空间就越简明。
公司要进行的应该是围绕“事”进行的例行化，管理者的最大贡献就是利用自己的知识和智慧，解决业务发展过程中遇到的例外事项，并为例外事项的解决方法定出有效的规程或流程，然后教给拥有执行例行事项权力的秘书去做。
２、规范化
中国人太聪明了，所以一些人学习态度不踏实，因此需要僵化。
中国人太聪明了，所以一些人总在不停顿地创新，因此需要规范。
中国人的聪明是有特点的：知道得多，办法多，但规范不多。
知道得多容易应付考试，办法多适应性强，但不重视规则和规范的特点，影响了中国人对科学知识、技术和理论的积累。
我们不断创新知识和技术，但我们没能有效地规范知识和技术，因而我们只有知识和技术，少有知识产权和技术标准。
如果我们再不把这个聪明规范化起来的话，等待我们的将是聪明反被聪明误——贫穷和受控。
因此，重视管理的规范化将是公司长期努力的目标和任务。
规范化的具体手段之一是模板化、标准化，这是所有员工快速管理进步的法宝。
规范化管理的要领是工作模板化，就是我们把所有的标准工作做成标准的模板，就按模板来做。
一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已经国际化、职业化了。
你三个月就掌握的东西，是前人摸索几十年才摸索出来的，你不必再去摸索。
各流程管理部门、合理化管理部门，要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程，重复运行的流程，工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效，少用工，又少用时间，这才能说明我们的管理进步。
例行化（制度化），规范化（模板化），两化的结果是固化，也是简化。
有了固化和简化，就可以使我们在进一步夯实的管理平台上，再建一层楼，使公司核心竞争力获得持续的，有质量的提升。
僵化式学习，优化式创新，固化式提升，进一步学习，这就是华为的管理进步三步曲。