山西汾酒2020年经销商大会交流纪要

一、2020年，汾酒从四个方面取得了进展：

1）持续深化改革，推进市场化改革，在汾酒及竹叶青系统继续推进组阁制聘任，加大激励程度，实施动态聘任机制，让干部能上能下，大大激发了营销体系的活力；

2）大幅减少关联交易、同业竞争基本消除；

3）创新市场营销再突破：坚持“抓两头、带中间”的策略，玻汾、青花在疫情的影响下，仍实现收入同增30%以上，可控终端80万家，建立31个省区 10个单列管理区域的渠道架构，重点布局长三角、珠三角市场，复兴版青花30强化渠道盈利，对原有竹叶青酒体进行酒体升级 ；

4）适时提升管理水平，重点抓住董、监、高等少数：汾酒过去三年的改革，关键少数起到带头作用，是省委给与系统化指导下取得的成就，我们不会忘记大家在过去三年给予的支持，重视股东回报，近年来，现金分红比例持续增长。

今年汾酒集团升格为重点省管企业。今年山西的国企重点改革，动作力度是全国最领先的，20家企业均按照专业化进行重组，整合后，30家企业缩减到20家企业。省委坚持了用人导向，干的好的就要给其位置，汾酒集团今年整体升格为重点省管企业，这是汾酒近年最大的奖励。

二、上周省委领导听取了19家企业的汇报，汾酒工作思路：

1）坚持双轮驱动：汾酒系列快速发展的同时，也要把竹叶青打造为转型的标杆项目，娄书记强调汾酒要走双轮驱动；

2）用好五大红利：1、利用国内大循环这一大红利，国内国际双循环是以国内循环为主，核心是扩大中等收入群体的规模，这一群体也是汾酒的主力消费群体；2、向改革要红利，我们要继续把汾酒的改革红利用好，今后还是要把改革进一步引向深入，绝不停留在三年改革的层面；3、利用好汾酒的品牌红利，向品牌战略要红利；4、向香型要红利，酿造工艺是汾酒的最大差异化优势，汾酒在酿造过程中保证消费者健康、卫生的需求；5、向势能要红利，经过十年的培育，汾酒已经迈入品牌势能释放期，已经驶上了高速公路。

3）做好八大增量：1、向经济发达地区要增量，充分发挥长江以南的潜力，提升省外占比，2020年省内省外占比接近4:6，重于扭转了省内占大头的局面，这是过去几十年都没有过的进展，汾酒的全国化与国际化正在逐步推进；2、向产品线要增量，实现高端提速，中端加速，低端控速，持续提升产品结构；3、向活动要增量，将汾酒的活态营销持续下去；4、向价格要增量，实现量价齐升；5、向终端宽度要增量，增加可控终端的数目；6、向终端的深度要增量，淘汰不合格终端，提高单店的亩产量；7、向基础管理要增量，坚持以营销为核心的理念，一切为了营销，一切服务营销；8、向国际市场要增量，今年汾酒是下了很大的决心，对国际市场的组织架构及财力物力的支撑都进行了脱胎换骨的改造。

三、关于投资者的提问

Q：汾酒未来持续改革的方向？行业未来如何发展？

A：行业份额向优势产区，优势品牌和优势企业集中，前几年的行业增长很高，消费者追求高质量的生活态势，白酒消费的“三大集中”是必然的发展趋势，而且经销商等中间渠道日趋扁平化，酒厂与消费者的距离缩短也是是趋势。未来是汾酒复兴战略的关键期，12月20日，汾酒的复兴战略经过专家论证，省委主要领导对我们的复兴战略有批示，这个关键期有4个提升，是汾酒未来5年的战略方向：

1）品牌和文化升级，构建“2 2”品牌结构（汾酒 竹叶青是护城河、汾酒 杏花村是拓展），一个企业走多远靠品质，多快靠营销，起飞要靠文化，中国的白酒最具有文化适应性，汾酒具备的历史背书是不可抹灭的，我们未来要把汾酒打造为世界第一文化名酒，把杏花村打造为老百姓喝得起的名酒，把竹叶青打造为养生酒第一品牌，这是汾酒的长期愿景；

2）市场和产品的升级，要坚持中高端的发展路线，系统展开营销改革工作，提升省外市场尤其是长江以南市场的占比，这也是省委对我们要求，去年谭总带队启动了江南市场；竹叶青下一步做一个部署，把竹叶青大健康项目打造为转型标杆项目；

3）科研和技术升级，在智能酿造等方面提升，加强基础研究，与高等院校紧密结合，强化研发，完善科研容错及激励一体化管理方法，加强技术人员的培养；

4）规模和产能升级，将产能扩大和板块协同结合起来。

Q：对于竹叶青的战略规划？

A：对于竹叶青的大健康产业项目，在2020年3月份，汾酒集团以竹叶青为核心进行布局，在竹叶青逐步升级白酒工业链的基础上，坚持1-2-3的产业布局：以健康为核心，把竹叶青打造为健康价值的整合平台；2、以科技创新升级产品和服务，以文化创新形成健康生活方式；3、打造供应链健康产业平台（除了竹叶青，还将纳入玫瑰汾和白玉汾以及其他中药材产品），数字化供应链平台，资本合作平台。竹叶青不是传统意义上的白酒，具备健康的属性，也要求我们采取差异化的方式让经销商及消费者认可竹叶青，无论是传统渠道还是非传统渠道的经销商，我们都针对性的设置定制化的服务模式，厂商资源互补，围绕客户的核心诉求形成品牌、生产、销售的服务包。渠道上，从3月份开始，我们提出6-3-1布局（长三角、珠三角 ，北京山东河南，山西大本营），今年竹叶青省外占比近70%，长江以南市场增幅在200%以上，2021年我们要打终端建设（聚焦消费者对于竹叶青的口感培育及核心终端建设，初步计划做10万场培育活动），样板市场建设（围绕消费者场景理顺价格和市场秩序，让渠道的利润空间合理、可持续），新兴渠道建设（对拥有优质客户和服务的渠道进行再次整合）。

Q：青花的战略规划？

A：中国白酒行业能做到全品系都能增长的企业为数不多，在抓两头带中间的指导下，玻汾和青花都快速增长，腰部今年也是有一定的增幅，青花系列作为一个战略单品，增速在30%以上。青花汾酒是汾酒重回“三分天下有其一”的载体，青花目前已经具备可持续增长的体量，2016年青花仅有6-7个亿，2020年体量已经可观。1、青花30这个战略单品是纽带，向下带动青花20，向上带动青花40，我们更希望青花汾酒的主体聚焦在青花30及以上的价位。今年复兴版的包装是让青花30“跳出来”，价格涨了很多，一瓶涨了100多块，我们也做过慎重思考，宁愿让青花的销量降低，也要挺住青花30的价格定位，目前来看，青花30的价格和销量实现了双升，今年青花30似乎打开了一个新的局面；2、对于青花20，未来考虑和青花25混合运作；3、传统上青花30的操作是区域代理为主，而复兴版青花30是采取了新的商业模式，直供连锁终端，与真正有连锁渠道网络的大商合作，跳过了传统经销商，一步到终端，对于价格的调控和利润分配以及消费者体验都有更好的把控。当然，这不代表这传统渠道没有配额，我们对于传统渠道，是根据其人脉资源及销售能力来制定复兴版青花30的配额。2021年，对于青30的势头，我们还是乐观看待的，青花30目前的价格和给经销商的利润空间是可以支撑这个产品发展的，我们第一步要追赶国窖1573，最终要把青花30打造为汾酒品牌序列的高地，对于青花30，短期来看，宁愿少卖酒，也要保证经销商的渠道利润。为了减轻对于标准品的压力，我们也考虑发展青花系列的非标产品，比如“大国工匠”等小众青花产品，来减少青花30标准品的价格压力。经过过去三年的运作，青花30从渠道库存和价格刚性以及渠道利润都打到了历史最好水平，这得益于三年营销改革的战略把控。

Q：销售费用的力度如何把握？

A：未来要打到长江以南，我们在城市的投入力度相对稳定，但是在新市场可能会加大投入，力争控制在20-23个百分点，但是毛利率及盈利能力上升的更快一些。