开业首日火爆到停业，Costco能为中国新零售带来新玩法吗？
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美国最大的连锁会员制仓储量贩店，Costco昨日在上海正式闵行区开业，开业半天即被挤爆，不得不暂停营业。
299一张的会员卡，顷刻卖掉16万张，停车场的停车位至少要等待三小时，有人大发感慨，“中国的Costco在哪里？”
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Costco是谁？
Costco是美国的一家企业，成立于1976年，是当前世界上最大的仓储式会员制连锁超市。“会员制”可以说是这个超市的秘密武器。最近10年来，Costco一直保持着高增长态势，截止目前， Costco在全球11个国家和地区拥有770多家卖场，其中美国作为大本营，占据大约70%的市场，2018 Costco在全球500强企业排名第35位。
作为全球第二大零售企业，Costco被亚马逊创始人贝索斯称为“最值得学习的零售商”；被巴菲特称作“芒格‘到死都不会卖’的神奇超市”。在中国，Costco也收获了雷军、傅盛、柳晓刚（网易严选CEO）、黄峥（拼多多创始人）等众多拥趸。
雷军曾说过，有三家企业对他创建小米有影响深远，一家是同仁堂，一家是海底捞，这第三家就是Costco，前面两家大家都清楚，同仁堂是一家百年企业，海底捞则是一家以独特商业模式把一个小吃店开成上市公司的典型。网传雷军正是在Costco的商业模式启发下，带领小米用短短的8年时间走进了世界500强的行列。那雷军为什么如此追捧Costco？中国消费者又为何如此疯狂呢？
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Costco在中国开业首日火爆到停业，是为何？
▏Costco满足了中国对零售业新概念的渴望
“Costco是一个知名品牌，他们进入的是一个发展良好但又依旧渴望新零售观念、新购物兴趣的零售市场。如果他们进入的是德国或者英国，那会将是另外一番景象。”
科尔尼管理咨询公司(A.T. Kearney)零售顾问格雷格·波特利(Greg Portell)这样解释，Costco进入中国市场的时点刚刚好，零售环境已经相当成熟。而消费者拥有足够成熟的财务基础，也给他们提供了一个相当好的机会。
不仅如此，Costco在5年前就开始在中国电商网站上出售其柯克兰(Kirkland)自有品牌产品，谨慎地向中国消费者推广其品牌。并早早的就通过电商网站了解中国消费者。
此外，中国消费者群体中对西方商品和物品感兴趣的中产阶级规模正在扩大。在Costco进入中国大陆之前，消费者群体在韩国、日本以及中国台湾的其他业务部门接触过Costco，可以说对其并不陌生。
▏价格实惠是王道
在超市堪比春运现场的气氛下，茅台和五粮液的洗劫一空最抢眼。单价1498元一瓶的茅台，对应市面上2500-3000左右的价格，让人们大呼买到就是赚到。而百货商品类，价格普遍低于市场价的30%到60%，食品类则低10%到20%。
但是便宜，就能让人们不惜排队2-3个小时，拥挤疯抢吗？
当然，老百姓最需要的是消费便宜，Costco在上海首次开业挤爆的事件是偶然，却也是典型。对于一个退休人口达到500万的城市来说，以中老年为主的非就业人群汇聚了一股不可忽视的抢购主力。
但是跟上海人打过交道就知道，鸡蛋打个折就会有一两百号千里迢迢坐着免费班车来买鸡蛋的老年人中，也不乏住着高楼别墅的。对于60后来说，时间没办法用于开源，那么节流似乎也是一个不错的选择。
那么，话题又回到了价格上面，Costco为什么能如此便宜呢？
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Costco价格优势三连击
▏低毛利率的“抠死抠”
据了解，在costco企业内部，有两条雷打不动的“军规”：第一，所有商品的毛利率不超过14%，一旦超过，要汇报CEO，再经董事会批准；第二，对于外部供应商，如果供应给其他地方的商品比Costco的定价还低，那么，这个供应商的商品将永远不准再上Costco的货架。
就是这样的规则之下，costco的商品平均毛利率不到7%，对比其他超市的15%-25%的毛利率，业内人士将costco译成“抠死抠”。
根据Costco 2018年财报显示：在过去三年间商品毛利仅为11%左右，低廉的价格吸引了大批会员，Costco则靠收取会员费获利，盈利水平与会员数直接挂钩。
▏SKU并不是越大越好
通过批量采购，高效分销和减少处理商品的运营效率，简单的自助仓储设施，使得costco能够以较低的毛利率实现盈利运营。
很明显，在以上Costco的经营理念中，快速库存周转起着关键作用。截至2019年7月，Costco在全球拥有776个仓库，Costco仓库运载约4000个SKU（库存单位），而大多数超市则为30000个。据悉，上海首家门店SKU不超过3400，而一家十几平的便利店SKU约为3000。
这意味着，只有少量质优的产品才会出现在Costco的货架上。依靠对这些产品的大量采购，Costco的商品价格被压缩到几乎贴近成本。
▏会员费锁定消费者的忠诚度
以仓储会员制度著称的Costco ，在美国除了零售商品外，还拥有快餐、加油站、医疗、汽车维修等附加服务。而且其加油站的汽油还非常便宜，但是你如果要买汽油，首先要成为超市会员。Costco 就这样通过相互嵌套的服务，来进一步激活市场。
根据Costco 2019年三季度财报显示，商品零售占销售收入的71%，附加服务占18%，其他服务占1%。附加服务目前并没有引入中国，是否适合中国市场尚未可知。但是当前在上海实行的299元会员入场制度已经被16万人所接受。
Costco并不是首个引入中国的会员制大超，目前，北京市场中的会员制大超有“沃尔玛山姆会员店”和“麦德龙”。作为会员制业态，山姆和Costco并不靠商品盈利，利润来源主要是会员费，那么，如果会员续费率降低对企业来说将是很大的打击。会员制大超只有不断优化商品和服务，在为原有会员提供更好服务的同时，才能触达更多潜在目标客群。
也就是说，付费会员能够较好的锁定消费者的忠诚度，但是保持适合的商品结构才是维持消费者的最好手段。
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新零售2.0更加“以人为本”
新零售2.0意味着，在人、货、场这个体系中，“人”是一切的开始。
零售店电商平台pk大战中，前者舍弃“做大而全”的以货为中心，进而转到以用户个人为核心，将实体店的用户体验极致化是当下零售店的通用法宝。
Costco亚洲区总裁张嗣汉（Richard chang）表示，“实体零售店可以为消费者提供‘Touch、Taste、Take’（直接接触、品尝、拿走）的体验，这是电商无法给予的。”
对于新零售，王煜全同样坚持和肯定了这种“以人为本”的新业态。