作为空降的一把手，如何在铁板一块的二把手里破开局面？
这是好几个读者问我的同一个问题。
这个问题我正好经历过，可以拿给大家分享。
我曾经讲过，在第二家公司的时候，亲历，或者说，直接策划参与了一次职场上的人事变更，俗称权力的游戏。
我去的时候，软件有两个部门，一个偏底层一点，驱动之类的，一个偏上层一点，应用项目。
我隶属于底层的那个部门。
事实上，做应用的那个软件部门不是一个独立的部门，它是一个组，隶属于项目部门下的一个组，也就是地位稍微低一级。
那个对外支持的项目部门里有硬件，软件，技术支持，什么功能都有，都是以组的形式。
所以，可以认为我入职所在的那个底层软件部门的部门经理，就是公司的软件二哥，而那个项目部的软件组长，是公司的软件三哥，一哥空缺了。
接下来入职了Z，咱们的读者之一，我昔日的同事，上司。
他刚入职的时候，身份和我一样，是底层软件部门经理的下属。
但他在短短的几个月里成立了新部门，把底层软件部门和应用软件组，都实际上纳入了管理，而且自己也一跃成为真正的软件一哥。
他是怎么做到的呢？
这个难度系数比空降一把手接管原团队，还要高。
所谓空降一把手，就是说毫无根基，一个小弟没有带过来，全凭一纸任命接管原有团队。
这已经很难了，毕竟人家原来的团队合作多年，亲密无间，彼此信任，而且有可能还有为你所不知的利益关联。
比如，谁谁谁有可能是谁谁谁的老下属，昔日从另一家公司就带过来了。
但是Z的难度比这个还要大，因为他没有一纸任命。
名不正则言不顺，他的身份是组员，是个普通的工程师。
这种局面下，他不仅当了自己领导的领导，还把游离在外面的三把手下面的队伍给收编了，是个很经典的案例。
在这个案例中，他做了三件事：
第一件：立项。
他如果跑过来第一件事是说，我要当经理，我要说了算，甚至我要统一软件，当软件总监。
那是没戏的。
别说他的身份是个工程师，哪怕他是空降的软件一哥，空口白牙的你也拿不走权力。
你想一想，究竟什么是权力？
如果这家公司里所有的软件项目，你都不懂，所有的软件骨干，你都不熟。
那即便给你一张软件总监的名片，你也没法行使这份权力。
何况，以他当时的处境，寸功未立，他就是去索要软件总监的头衔，CTO凭什么，或者说以什么理由给到他呢？
所以他做的第一件事，是立项。
要行使权力，一定要有个由头。
学会这一点，即便你没有头衔，都可以调动公司资源。
学不会这一点，即便你有头衔，一样有可能被人家当作橡皮图章使。
咱们读者里有很多人精，听了这话心领神会。
因为现实中，你们都用过。
比如跟公司说，这是某某客户要，这是某某市场要，客户很大，市场很有诱惑力。
这句话放出来，哪怕你是个小兵，也无所谓，你一样可以让经理们围着你转。
因为公司的目的是赚钱，有利于赚钱的事情大家不做，最后一定会惹毛了老板。
你抓住这一点，没头衔也可以调用资源为你所用，也就是行使实际的权力。
当然，如果你所在的是个单位，也许目的不是赚钱。那你就要想一想，在你们单位里什么是必须的，以什么为由头才可以调动资源。
Z当年就是牢牢抓住Linux这个新平台，他去跟CTO表态，他有一套新架构，对公司未来如何如何好，能挣钱，能省时，这好那好。
直接在老的平台上面玩，怕你不安心，也怕客户不安心，所以就拿新平台试水。先做出来，你看看好不好，于是CTO就准了。
你注意哦，到此刻为止，他还是工程师，没有身份的。但他有个项目，可以以项目为由向软件部门要人。
第二件：策反。
我们要注意，有了项目也仅仅是个名义而已。
如果你手底下的人都是忠于原部门经理的，那别说指望有一天分离新部门出去，哪怕仅仅想把这个项目做成，都由不得你。
原部门经理看不出你的小心思么？当然看得出。
只要人家丢个眼神，下面的人都不配合你，你的项目黄汤了，你的想法也就黄汤了。
Z策反的第一个人，是我，原因也很简单，不用他策，若是他不来，我早晚也会那么干。
当然，就第一阶段的目标来说，策反我一个，足够了。
因为linux平台上无论内核，驱动，系统，基本上都是我一个人开发的，即便有些工作需要别人配合，那些人，也是听我的。
在Z开展新项目的过程中，原部门经理不止一次的丢眼色，要求不配合他，或者说，让他黄。
当时两个组长，都心领神会，拒不配合，甚至作难。
但很遗憾，这些对我不起作用，因为原部门经理开不起任何能够打动我的筹码。
他许诺我做组长，我不鸟他；他不给我年终奖，我也无所谓。
我本就不靠工资奖金过日子，所以实际上我是个无法控制的变量。
我配合Z，把新架构在linux平台上，搞起来了。
第三件：展望。
事情做到这里，并不意味着成功，确切的说，距离成功很遥远。
因为项目是临时筹备的，项目组的成员是原部门里临时抽调的，既然是临时的，也就意味着有散伙的那一天。
成立一个项目组，并不意味着你就能把这个项目组未来变成独立的部门。
因为项目到底有没有可持续性，不由这个决定。
哪怕我铁了心就是要支持他，光靠我一个人，是不可能把他推到软件一哥的位置上去的，我要有这本事，干嘛不自己做呢？
当然，接下来就都是他的活了。
首先，他跟CTO表示，要推而广之，整合全公司的软件。
这时候虽然成立了新部门，但实际上我们的处境岌岌可危，因为说到底，客户不在你手里，骨干也不在你手里。
所谓整合公司软件，实际上要达到两个目的。
1、让所有的客户都习惯于新平台，让所有的硬件都被新架构兼容；
2、让所有的软件骨干，都来拜码头，重新认大哥。
这两点任何一点没做到，整件事就是失败的。
他做到了。
第一点不用解释，软件是为硬件服务的，没硬件你跑个鸟，产品是为客户服务的，客户不认都白干。
第二点很有意思，他比我理解的更透彻，我最初没有想明白这一点。
我那时候很年轻，在部门没有成立的时候，他还是个工程师的时候，我每天中午和他聊。
我说，那帮人不听话，为什么一定要用他们？
以你我之力，哪怕把他们所有人都开掉，只剩我们两个人，这家公司的软件也一样可以运转。
他跟我说，事情要真做成这样，那咱们就输了。
他比我大五岁，看的很透彻，而当年我还没有管理经验。
我们做这件事的目的不仅仅是为了把事情做成，也是为了趁机收编二哥三哥手下的队伍。
如果事情做成了，队伍没收编，那将来出局的是我和他。
很简单，老板又不懂技术，一旦老板发现他指挥不动大部队，那你让老板在大部队和他之间怎么选？
所以，就算你可以单挑，你也得假借别人之手。
因为别人帮你干活可以起到两个作用。
1、疏离了他们和原老大的关系。
无论他们是二哥的人，还是三哥的人，只要给你干活，二哥三哥心里都是不爽的。
当然，他们也许是忠于原老大的，在你这里只是打酱油。
但你千万不要指出来，要帮他们干，还要大肆宣扬这都是他们的功劳，他们很卖力。
这些场面话，放在二哥三哥心里，什么滋味？
这就叫离间。
他们会怀疑自己的小弟，暗地里背叛了，另投明主了。而他们的小弟，跳进黄河也洗不清，他们也知道你这么夸他们，原老大会起疑。
你看到了，两者之间，已经被你埋下去了疑心。
2、建立他们和新老大之间的关系。
一面是原老大起疑，一面是新老大送功劳，怎么办呢？算了，不干也得干，不如烧一烧新灶。
他们干的越多，沉没成本就越多，就不由自主的被迫站了队伍。
随着时移势易，底下骨干倒戈的越来越多。
骨干在你手里，名分在你手里，客户在你手里，产品在你手里，到了这时候，二哥三哥，还能不降么？
等他们降了，再一个个择机处理。
事后的几年中，二哥三哥，包括他们的心腹组长们，离职的离职，不肯离职的，也被下放成光杆小兵。
此为后话。
回到正题，这是个成功的案例，但这个案例能成功，需要三个要素。
策略只是其一，另外两个是实力与时机。
Z本人是非常强的软件高手，即便没有我协助，他一人也可以单挑全公司，他极少出手，只是为了让别人立功，从而形成纳投名状的效果。
更重要的是，他要做的事，本就是商业上的必经之路。
这两点如果不具备，单靠策略是很难赢的。
这就是昨天和前天都提到的，你不能脱离你有什么，去孤零零的谈你要什么。