“运营+文化”双轮驱动，探索全员计点一体化团队的良性发展之道 | 卓越团队建设
作者丨宋欢
原标题：《寻找驱动飞轮，打造律师团队良性发展循环》
宋欢
北京德恒（西咸新区）律师事务所高级合伙人、见远团队管理合伙人
01
我们总喜欢以分配方式的逻辑将律所划分为公司制和合伙制，其实不是这么回事，公司制的核心不是分配逻辑，而是协同作战能力。可以说，计点是分配方式，一体化是团队运营模式。计点的目的是切割单笔创收与分配的直接关系，肯定他人、肯定团队运行的贡献；一体化是在“利益一体化”基础上实现团队成员业务、管理、行动的一体，是从展业、作业、知识管理、客户维护、市场发现的角度描述团队作业的状态。
和很多团队只限于合伙人计点不同，见远实行的是“全员计点”。我们认为，共同作业的伙伴也应当根据贡献多少来共享团队收益。因此除权益合伙人之外，团队所有执业律师都享有不同的点数；从成为团队的授薪律师开始，就能作为“全员计点”的受益者，参与非权益合伙人的利润分配。
没有考核的计点很容易滋养惰性，考核则成为了一项重要工作，这也是较之于传统团队管理模式会增加的管理成本之一。为避免形成绝对权力，见远的“薪酬评价委员会”是在每年的最后一个季度由权益合伙人一人一票投票成立的。成立之后的薪酬评价委员会将制定当年的具体考核办法，通常来讲，会综合团队贡献、社会影响力、业务能力、团队管理、知识管理等维度进行评价。当然，不同级别的律师在分项分值的权重上略有差别，比如社会影响力一项只针对权益合伙人；业务能力一项在资深律师的考评分值中可能占到40%以上，而在薪酬合伙人中只占到20%左右。2021年，综合考虑团队的作业场景、团队规模，我们对考核方式进行了微调，一方面，将实习律师的考核完全交给各个业务小组；另一方面，团队考核按季度开展，实现更为轻盈、敏捷的运营管理方式。
不是人人都能登顶，但每个人都有登顶的机会。在见远，从实习律师到权益合伙人的通道完全打开，只要拿到评价委员会的通关卡就可以。初入见远，只要靠谱努力、高效做好份内工作，就满足了第一阶段的画像要求。资深律师是承上启下的中间力量，他们将会成为一些项目的负责人，同时承担团队知识管理、业务流程的执行工作。薪酬合伙人在前述基础上，要培养带团队、懂管理的能力。最终成为权益合伙人后，见远要求其有强大的创收能力，在案源拓展方面为组织赋能。
2019年的一次公开课上，在提到计点一体化的好处时，见远团队的团队长闫玉新主任即兴总结了几句“脱口秀”，他说：“自从实行了计点一体化，大家做事有热情，工作有分工，花钱不心疼，年底有分红。”
这就是组织变革的力量。见远借助结构化的机制改良，“力出一孔、利出一孔”，实现了律师之间的资源共享、利益共享以及团队成员的自我驱动，大家都围绕着战略目标持续前行。
02
2019年，见远团队整体完成迁徙，从区域头部律所加盟北京德恒，成为北京德恒（西咸新区）律师事务所的创始团队之一。新的平台、新的赛道，见远能否持续“远见而明察”，同时带领其他团队一起在德恒西咸的舞台上绽放新的光芒？“发展是解决我国一切问题的基础和关键”，律师团队概莫能外。见远团队需要寻取驱动飞轮，来成就见远团队机制改良的红利已经进入尾部之后的发展。
我们选择“律所强化品牌建设+团队专业化纵深+律政公司运营赋能”的方式，推动团队发展。所有的运营脱离业务都只能叫“宣传”，律所运营的底层逻辑是将互相需求联系起来，客户有获得法律服务的需求，律师则希望销售专业化的咨询和服务工作。所以，运营的终极目标是驱动律所和团队的业务发展，运营同时也会驱动资源整合，帮助律师团队更好地实现专业化以及客户的深度开发，更好地形成团队品牌、律师个人品牌，形成一个完整的发展驱动飞轮。
对于见远而言，配合运营团队进行法律服务能力的升级，能够促进业务发展，做大计点制的蛋糕，更好地实现计点制的价值，逐渐形成团队真正的核心竞争优势。直观的体现是团队“雨师”未有变化的这三年，实现收入三倍增长。但囿于执业机构变化及律所运营管理的发展过程等因素，目前团队的运营也处于起步探索阶段，尚未形成成熟的打法。不过值得肯定的是，运营的驱动作用在一些具体的板块上已经起到了一些作用。
最典型的就是我们的能源矿产业务小组已经通过运营驱动深入到客户的业务体系中，将法律和客户的业务体系深度融合，从电厂的常法做起，介入客户双碳的研究中心，形成与产业结合的方式进而获得客户认可，推荐参与相关立法工作，在行业化的建设上更进一步，而且坚定了我们以“帮助客户成功”为导向的法律服务目标。
而在这一过程中，我们也逐渐摸索出律政公司的打法，形成了律政公司的“业务五板块，能力三要求”，通过这五个板块和三种核心能力更好地支持律师团队和律所的整体发展。
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两年时间内，德恒西咸人员规模倍增，现在全所人数近230人，形成了10个专业委员会。
见远团队在其中6个领域中纵深建设，同时形成了3个行业化方向。我们对见远团队已有的客户进行梳理盘点；对陕西省市两级法院案件进行“案由+行业”的大数据分析、对陕西三年的GDP数据进行分析；对团队律师资源、客户资源进行盘点之后，确定了金融公司证券、刑民交叉、不良资产管理与企业拯救3个专业领域，以及矿产能源、建筑工程、政府与公共法律服务3个行业化方向，共6个业务小组，每一小组均由权益合伙人领衔负责。
在业务流程、质量管理上无差别，每一项目均建立“项目负责人+主办+辅助”三级架构。非团队专业方向的业务强制要求通过“跨团队合作”业务机制进行分流，以保障团队业务的专业化建设。见远还有一个“败诉通报机制”，团队合伙人例会上，各个小组负责人要通报本小组的败诉案件，团队合伙人对败诉原因进行分析，以求不断提升见远的案件质量。
同时，在行业化建设上，除了懂行业实践之外，更要求行业律师要与行业学者、专家建立共同的研发团队，开展前瞻性的研究工作。例如：法治政府建设、双碳国内外立法及实务研究、建工的异业交流平台（规划院、设计、施工、监理、造价、鉴定、法律、财会等）等，目标是向客户提供全面的法律支持。
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律师行业缺乏对品牌建设、文化塑造的系统认知，律师的“精英主义”思想让律师会更多地关注个人品牌的塑造，而忽略文化塑造。2018年，见远团队七位合伙人在参访谷歌园区时，那具著名的恐龙骨架带给我们很多思考。
庞然大物有一天也终将成为遗迹，而企业若想保持长盛不衰，就要有一群有着共同意志的人带领队伍并持续保持核心文化的繁荣，“文化可以把战略当早餐一样吃掉”。团队文化让个体的价值观不断趋同，有着相似价值观的人在价值分享的基础上能够产生新的活力，且能促进群体创造力去实现阶段发展目标，在这个过程中又有新的行为习惯或充实或矫正文化因素，从而进一步丰富个体的价值观，形成文化、价值观、战略目标之间的小飞轮。
▲ “文化-价值观-战略目标”小飞轮
包括创收、品牌影响、知识成果、客户、社会资源等所有有形及无形的团队价值
见远团队从成立开始就不断在丰富团队的文化，包括团队的价值观、团队品格。如同《重新定义团队》一书中所述，文化的基石在于建立有意义的使命、信息的透明度、真正的话语权，以及团队文化的正向传播。德恒西咸的使命在于“为商业客户提供最可信赖的法律服务”，其中的“最可信赖”言简但内涵深刻，作为法律服务的提供者，让自己成为客户的“最可信赖”自然包括了对律师的专业素养、业务质量、服务能力等全方位的最高要求；同时，“位卑未敢忘忧国”，要为促进国家法治进步尽自己的努力。见远团队作为德恒西咸的一个作战单元，这同样是我们为之奋斗的使命。
我们需要拥有“自由意志、独立精神、拥抱变化、持续创新、责任担当、协作包容”品格的成员加入，不断促进“诚信、笃行、责任、包容”价值观的趋同，这也是我们团队筛选新的合伙人、资深律师的重要指标。是的，尽管有那么多考核的方法、表格和数据，但我们越来越理解考核的“主观性”是多么具有价值。
从一个人可以走得更快，到一群人可以走得更远；从一滴水不知道河流的方向，到合力做一朵奔涌的浪花，顺应潮流，浩浩荡荡，汇入大海。见远团队只是北京德恒（西咸新区）律师事务所的十多个团队之一，在德恒西咸的平台上，若干团队汇聚一起，“要做一家有明确战略目标并保持长期主义的律所，做一家重视管理、赋能组织、自律而有原则的律所，做一家具备核心领导人员的律所，做一家重视人才、有人才战略的律所，做一家有创新思维、让创新成为律所持续发展动力的律所，更要做一家具备品牌和文化影响力的伟大律所”。而这伟大律所的实现路径则由我们这些团队合力完成，每一个团队皆为卓越，每一个团队都不平凡！