很有意思，和各位兄弟姐妹们聊天，经常会出现主题高度集中的情况，今天就有两个妹子和我聊起了“增长”的话题：
第一个妹子希望朝着“增长型产品经理”的方向努力，第二个妹子则是感叹“领导要增长，但却没有合适的产品去实现增长”。其实说到底，两个妹子提出的主题本质是一样的，就是：
当增长成为企业和领导关注的焦点的时候，产品经理该怎么去面对。
就是在产品经理的前面加定语，于是，我们就看到了第一个妹子提到的，要成为一名“增长型产品经理”。于是，我们就又看到了，对于很多企业来说，认为有了“增长型产品经理”去负责产品的增长，那么，产品就能够增长了。关于这个话题呢，既然答应了两位妹子先写一篇文章谈谈我个人的想法，那在本文中，我就说一点不成熟的观点。
1、业绩增长是产品经理与生俱来的属性，怎么就成新东西了
在我第一次看到“增长型产品经理”这个名称的时候，其实我的第一反应并不是想去了解这个职位要去干什么，而是心生不解：难道没有增长型产品经理之前，产品经理就不负责产品的增长吗？但是，这个想法只是一闪而过，因为我知道：没有不负责增长的产品经理，增长是每个产品经理做产品管理工作的锚点。说起原因，就又要老生常谈的说起产品管理的根本目标（企业的持续竞争优势和客户的长期满意度）了，其实已经说了很多次了，我想每个产品经理都需要好好琢磨一下这个根本目标到底该如何理解。记得以前在公司上班的时候，每到年底写来年计划的时候，在计划里肯定会有一个目标，就是软件下载量和可能得到的付费收入，先是产品部门测算整体收益，然后是分解到每个产品经理负责的产品上，我们再测算自己负责的产品来年能完成多少。只有一家公司因为比较有钱，刚成立产品部的时候，和我们这些产品经理说的很清楚，第一年公司可以不要求你们有业绩指标，但是只有一年，第二年就得加上了。因此，当时我们这些产品经理从产品管理的根本工作上说，无非就是做好两个事情，一个是现有产品如何基于生命周期阶段来实现不同的产品目标，另一个就是如何基于公司的整体目标，从业务，产品上找到新的增长点。其实这也是我经常和朋友们提到的一点，产品管理的过程其实很简单，无非就是：
其中的这个“优”一方面代表着产品自身的不断发展，进化，另一方面也代表着产品目标（短期、中期、长期）的逐步实现。因此，在我看来，专门强调产品经理的增长其实意义不大，因为这本来就是产品经理与生俱来的属性之一。其实我也知道，这种提法很大程度上是存在于互联网企业中，原因在于，互联网的产品经理们在以往相当长的一段时间内确实不涉足基于产品的业务增长这块，如果用国外互联网企业对产品管理的定义（产品经理负责产品的可用性、可实现性和商业性），那么，国内的互联网产品经理其实以前更多的是把工作焦点放到了可用性和可实现性上，而对商业性很少或者几乎不考虑。如果不考虑产品的商业性，那么，产品的目标自然就单一化和短期化了，只要最终保证产品能够按照计划上线发布就可以了。因此，我们才会看到这些朋友其实日常的工作往往会集中到需求，功能，规格的管理上，而非基于产品、业务、商业这些目标的整体思考。既然增长是产品经理与生俱来的属性之一，那么，问题的重点就不在我们是否去负责增长，而在于我们会涉及到什么样的增长目标，以及什么样的增长目标是合理的。先来看第一点，产品经理都会涉及到什么样的产品增长目标。
1）现金流；2）占领新市场；3）特定回报率；4）市场领导者；5）避免价格战。
比方说，占领新市场这个目标，考察的就是市场占有率的增长是否能达到期望的比例，那么，市场占有率和哪几个参数有关系呢？三个，第一个是比较期，第二个是前期，第三个是销量，在时间确定的情况下，那么，销量是否增长就成为了决定市场占有率目标是否达成的关键参数。也就是说，如果企业给产品经理制定了占领新市场的目标，那么，促进销量增长就成为了产品经理要努力的方向。
1）这个目标是能够增长的，也就是说，制定的目标是可以实现的；2）这个目标是能够健康增长的，也就是说，目标在实现的过程中所涉及到的不同阶段的产品和版本是符合市场需要的；3）这个目标是能够持续增长的，也就是说，目标在实现的过程中是能够符合产品自身的特点和生命周期规律的，逐渐能够成为企业现金牛产品，不会出现大起大落的。
结合这两点，我们可以看出，企业如何从五种目标中制定一个可实现，且能够健康，持续增长的目标交付给产品经理去实现，这其实才是应该关注的焦点，而不是放在这个产品经理前面有什么定语上。
2、脱离现状谈不现实的增长目标无疑是对产品经理的谋杀
增长的前提是企业必须给产品经理一个能够增长的目标，换句话说，就是这个目标是存在合理性，可实现性的。但现实中，其实很多朋友拿到的目标却不是这样，就如同第二个妹子提到的，老大每天就是关注增长，制定了目标，但现实的情况是连一个像样的产品都没有，现有的产品都是OEM，最优势的资源就是企业品牌，当然，品牌作为优势资源，也有其一套玩法，但是公司的组织结构（产品部隶属于技术中心）又从一定程度上限制了开展这种玩法。因此，问题就来了，当一个产品经理缺乏足够条件去实现目标的时候，那么，产品经理就必然处于一个尴尬的境地。我和很多朋友说过我的一个朋友的案例，在上一年的时候，他和三个兄弟一共完成了4000万的销售额，在制定来年目标的时候，大家想想如果按照正常的发展，销售额能做到多少呢？6000万？7000万？还是8000万？可能大家想不到，当时他的老大给他制定的来年目标是1亿2000万，增长三倍，那么，有没可能完成呢？有一定可能，但前提是必须增加必要的资源，比方说扩大销售团队，但是我这个朋友和我说了，老大的要求是还是他们四个人，但必须完成1亿2000万的目标，而我那个朋友自己预计的目标是，如果不增加人手，他们四个人做到死，也最多能完成8000万。既然和老大谈不到一起，那么，我这个朋友就只能离职了，因为这是不可能完成的任务。说这两个例子的目的很简单，主要是说给老大们的，就算你设立了所谓的增长型产品经理，那么，一个关键的，但是很可能考验老大素质的要求出现了，就是：
对于你的产品经理而言，你提出的增长目标带给他们的是动力还是压力？
有朋友会说了，我们可以把压力转换成动力啊，兄弟，这句话煲鸡汤可以，在现实中还是少说为好，压力转换成动力的前提是我们有能力完成这个转换，如果没有这个能力，压力还是压力，根本不可能转换成动力的。这就好比你让一个初一的学生去学习高三的课程，对于大部分的学生来说，这几乎是不可能的，15岁上中科大少年班的就那么几十个人，从统计学的角度看，连样本的意义都没有。目标带来的是压力，还是动力，其实也好观察，就看产品经理在领命后，是斗志盎然，还是愁眉苦脸。因为产品经理自己也会用产品管理中的方法来进行测算作为老大的你提出的目标是否合理，并结合现有产品资源来评估实现度如何，如果比较匹配，他们自然没有什么压力，对吧。因此，这就涉及到我想说的第三点，无论你这个产品经理加不加“增长型”这个定语，对于业绩的增长，产品经理的那点工作其实都已经告诉你怎么做了。
3、业绩增长，其实还是产品管理的那点东西
有些朋友可能会说，我怎么不知道产品经理还有预测增长目标的工作，原因嘛，我前面已经提到了，因为你一直就不是一个完整的产品经理。一个具备完整工作架构的产品经理是什么样的呢，评估标准很简单，看看平时自己写什么文档最多就知道了，如果最多的是PRD，那么，你肯定是不完整的。比方说业绩增长这块，这不马上到年底了，大家应该开始制定明年的工作目标了，如果老大让你定一个明年的销量目标，你知道用什么方法来测算吗？方法很多，我看到的有十三种，其中简单常用的有六种，具体用哪种，就又涉及到产品是新产品还是现有产品，预测的周期是短，中，长的中哪种，总之，如果我们无法确定一种较为合适的方法，那么，增长的目标不就成了一种虚无。这个工作其实就是属于产品管理工作中的“预测产品收益”，属于：规划活动-à产品路线阶段中的工作。关于整个产品管理的工作框架，我已经连续发了两张图了，再发我都觉得没意思了，可能有些朋友没拿到大图，这次，我把加了文档分布的大图的地址发出来，有需要的朋友们可以下载收藏。
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