汪建国，1960年出于江苏苏州，曾是一名端着铁饭碗的公务员，历经十年的公务员生涯、十年国有企业的工作之后，在1998年选择经商，创办五星电器，通过十年将这家专注家电零售的企业带到行业前三；2009年，年近50的他转换跑道，开启二次创业，在过去十年里做出了汇通达、孩子王、好享家等多个深耕垂直行业的互联网公司。
现任五星控股集团董事长，江苏省总商会副会长（兼职）。2019年8月29日，被授予“第五届全国非公有制经济人士优秀中国特色社会主义事业建设者”称号。2019年10月10日，汪建国、汪浩父子以110亿元位列《2019年胡润百富榜》第351位。2020年2月26日，汪建国、汪浩父子以110亿元人民币财富名列《2020世茂深港国际中心·胡润全球富豪榜》第1805位。
一、经营用户：了解用户是根本
一定要关注用户，跟他们建立关系，而关系一定是通过互动产生的，“无互动、不关系”。
传统企业对用户定义通常是一个业务化的模糊概念，没有那么具象，但现在用户变得更加个性化、立体化，就是一个个活生生的人，千人千面。
经营用户大致可以分为5个步骤：了解用户、建立关系、产生信任、建立信赖、形成情感。
1.了解用户。五星电器大规模的用户调研显示，一线员工给顾客的感觉居然成了决定购买商品的第一要素。真正了解用户不是那么简单的。很多人自认为很了解用户，实际上远离市场、远离用户。一旦不了解用户，你的根基就没了，企业也很难做好。只有离用户越近，你才能离市场越近，才能离需求越近。
2.建立关系。从经营商品转向经营用户，从满足用户需求到创造性满足用户需求。关注用户，跟他们建立关系，而关系一定是通过互动产生的，“无互动、不关系”。互联网时代，很多人喜欢通过技术来跟用户互动，快速体验，但我一直认为，不管技术怎么进步，跟用户的互动还是要讲人性关怀——人和人面对面互动，产生紧密关系。
3.产生信任。重新定义员工，让他们明白自己不是在销售商品，而是在提供服务。例如，孩子王营业员的职责是帮助用户、解决用户的困难、回答用户的问题，不是带着销售职能的，这样用户就容易产生信任;如果是推销产品，就很难有信任。
4.建立信赖。互联网时代的到来让用户在选择商品时要花更多时间来浏览，即便如此，有时也很难作出判断，因此，我们从用户的视角出发，给出快捷的解决方案。卖整套解决方案，建立起用户对你的信赖。
5.形成情感。建立在前面的基础之上。情感一定是在更紧密和频繁的交流中产生的。把所有的用户都分解给员工来经营和服务，每个员工少则服务几百个用户，多则上千个用户。这样做的目的是，能够让服务个性化，员工和用户有更多一对一的交流，双方能彼此熟识，久而久之产生情感连接。让顾客有顾问，让员工有粉丝。
总而言之，了解用户是根本，是企业必须要做的。只有真正了解用户，才能精准地服务，满足他们的需求，并且还能在此之外，引导需求，创造其他需求。
二、经营员工：打破“从头带脚”的思维
站稳“脚跟”、挺直“腰杆”、充实“头脑”。头脑代表的是企业的核心管理层，手脚则代表一线员工，腰杆就是指中层干部
企业就像一个人一样，优秀人才代表着企业的头脑，但一个人只有头脑灵活也不行。一个健壮的人一定是：头脑要灵、手脚要活、腰杆要硬，三者缺一不可。头脑代表的是企业的核心管理层，手脚则代表一线员工，腰杆就是指中层干部。千万不要只盯着几个核心骨干，那样企业没法持续，组织也不可能健康。我在这方面的策略是：先站稳脚跟，抓两头、带中间，打破了以往“从头到脚”的管理惯性思维，做一个体系化的东西。（1）重新认识、定义一线员工。不能小看每一个员工，现在的员工拥有了智能终端，能了解到更多信息，因此，不能让他们仅仅做一些简单、机械的事，强调的是员工的执行力，我觉得一线员工还要有创造力，他们不再是一个执行者，而是要经营用户。所以一线的员工太重要了，从气质到形象，到谈吐，到感觉。所有的事情真正是围绕顾客去建立关系，围绕顾客去互动，这是从经营商品转向经营顾客，这是非常重要的。我的做法是，把一线员工当成一个企业，每个员工都是CEO，给他权利，给他资源，让他们拥有绝对的权利，比如他们能决定给不给用户一些优惠。（2）重新激活一线员工。通过文化、机制、工具、手段，把一线员工的热情激发出来，这是领导者要做的一件特别重要的事，但往往被忽视——一线员工的状态。这里面机制最重要，不是要他们背企业的使命愿景就能激发热情，更关键的是行为准则。设定目标以后，我就让你这样做，办法你去想，把权力交给员工，所有的事情就做出来了。孩子王的零售，白天靠店铺为主，虽然也有线上。下班以后我们很多员工仍然可以工作，因为可以通过手机下订单注册。为什么可以实现增长50%？因为下班以后还可以做生意！不是依靠店铺做生意，而是把空间发挥起来。我个人理解，真正是理解了互联网精髓的话，还是那句“资源的重新分配，让效率更大化”，把闲散的资源释放出来是非常重要的！因为回家以后他不但可以自己做生意，他的家人也都可以帮助他做生意，这样成本就低很多。中层干部就是企业的腰杆，腰杆不硬，人就站不直、站不稳、站不久。所以，中层干部的选择、配置要非常慎重，我选择的标准有五个：
- 业务经营干部一定要来自一线：中层干部要既懂业务，也懂员工，千万不要去找一个成熟的人才来；
- 专业职能干部必须有成熟经验：比如财务、法务等，这些专业岗位的中层一定找成熟的人。有个“1万小时定律”，就是一定要在这个岗位上干过1万个小时以上，这样的才能用，没干过的不能做中层。
- 必须年轻化：中层干部是企业核心团队的第二梯队，年轻化的团队对企业的未来发展至关重要；
- 必须带过兵、打过仗：“战场”是最锻炼人的地方，不仅考验领导能力，也考验判断能力；
- 必须“手比头高”：不能只说不做、只想不做、动口不动手，要去实践，要有执行力。
（1）学习能力。经验是好东西，也是坏东西，是特定背景下的产物，只有放弃才能获得更好的机会。从80年代开始，我养成了随时记录的习惯，这些年积累了数十本工作笔记和读书笔记。笔记本一页纸分三栏：第一栏写讨论的主要观点，第二栏写自己的评价，第三栏写解决问题的思路。笔记本右侧一栏，用浅蓝色圆珠笔写了另一行字：早来、晚走、高效，从现在起懂得牺牲。此外，我经常去读一些书，看一些商业案例，再一个我有很多的时间，去跟一些成功人士沟通交流。要有好的思想，好的理念，要去否定自我，这个否定自我，把自己原来的所谓的成功的东西，成功的经验，怎么去忘掉。所以在那个时候，我们提出了要迭代，要不断迭代，不断变化。（2）突破能力。企业管理学家吕鸿德告诉汪建国：当你意识到自己已经走向抛物线顶端的时候，应该大胆地寻找第二个抛物线，不要在第一个抛物线等待衰落。因此，如果要寻找一个新的事业可能，就要脱离现在的空间到另一个空间比现在要大的空间。（3）组织架建能力。企业搭建的组织最好不要用火车，而是动车，每个小企业都是可以自驱动的动车车厢，而不是完全依赖我这一个火车头。这样做的目的，一方面是培养各个部分的CEO，让他们有足够的成长锻炼机会，同时，要让船上的人都有欲望，激发原始动力。
- 给予信任。这个是最重要的，一定要给他们信任，信任水平的高低不要紧，关键是你要信任他们。比如，本来明天宣布的事情，提前告诉他们，征求他们的意见。
- 给予授权。当你把一个人放到某个位置时，就要给他相应的权利，至于如何授权，企业处于不同发展阶段，方法也是不一样的。创业期，要有灰度，高管之间的职责不需要太清晰，分工也不需要太明确，没有说一定是谁管这一块，而且不应该澄清；成熟期，职责、分工都要相对清晰，但也不能太清晰。所谓授权也是相对授权，不是绝对授权，哪些可以授权、哪些不可以，要分清楚。
- 给予补台。每一个人都有他的优点，也一定有他的缺点，你让他改变缺点比较难，所以一定要充分给予舞台发挥他的优势，让他做擅长的事，而不是硬让他做不擅长的事。对于做得不到位的地方，作为创始人你要主动补位，把这块短板补上去，还要树立他的威信。一定要注意，他做的不好的地方，不要在检查当中批评他。
- 给予认可。你要不断认可他，只是心里很认可不行，要在公开场合表示对他的认可，并且还不能是一年认可一次，给个表彰就行了，要在平时不断认可他，让他感觉到自己在进步。这是一个很重要的技巧。你要明白，跟你打仗的团队，每个人都肯定有弱点，你要做的是认可他，鼓励他不断进步。
- 给予利益。人都是现实的，要么给他长远的前景，要么给他短期的利益。
三、经营企业：面对不确定，两“手”抓
一方面要抓基础，全力以赴；一方面要抓机会，千方百计。
进入疫情时代，不确定性因素加剧，如何去面对不确定，就是我们把确定的东西做好，基础就是确定性。抓基础有三点要去做。（1）把企业做实。通过这次瑞幸的事件，做空机构尝到甜头，未来中国企业要再去美国上市，挑战是巨大的。这个事情对企业来说是压力也是动力，我要再次强调，我们要把企业做的实实在在的。我们一定要实。早几年创业可能更多的是一些模式的创新，但是从现在开始，从今天开始，我们可能更多的要把企业做的实在。我们要让我们的数字，我们的模式，我们的用户，我们的商品，我们的费用，全部实实在在。（2）把业务做深。现在我总觉得我们业务做了很多，但是我们业务是不是做得够深？就像原来我讲过，如果说我们在一个地方挖了很多井，水很浅，别人在我边上挖了一个更深的，有井水的，那么我们所挖的井就都成了坑，因为资源是有限的。业务做深，一个方向确实是要向下游这一块去做深，小b的在线化，小b的活跃度，小b的粘性，小b对我们满意度，可能这都是我们的方向；第二个方向就是上游有多少资源是我们掌控的，我们有多少是全链路，我们有多少渠道，能够掌握多少资源。这可能就是我们把业务做深，深在触达用户，深在掌控资源，两头都要实，这可能是我们做平台的方向。（3）把生意做透。前几年，我们快速发展没有错，有跑马圈地的需要，但是未来在疫情的影响之下，不确定因素增加，经济下行压力加大，我们要改变一些策略，改变在一些城市发展的方式。不该去的地方不要去，不该投的公司不要投，不该用的人不能用。特别是如果用了不该用的人，有的人价值观本来就不行，有的人现在根本就没有这个水平，担不起这个职责，还放到重要岗位，那么整个企业就不会有创业的氛围。我们要两手都要抓，一方面要抓基础，全力以赴；一方面要抓机会，千方百计。发现机会比解决问题更重要，发现机会之后很多的问题就会迎刃而解。在我看来，主要有三大机会：（1）抓政策性的机会。现在政府为了全面复苏经济，出台了非常多的政策，这些政策非常好。但是，这些政策不能只靠政府公务事务部等专业部门来研究，我们每个企业的CEO、CFO、CHO都要主动研究政策，对标政策，这些政策可能是史无前例的，我们要崛起，必须把经济搞上去。现在出口和投资都受到影响，只能靠拉动内需，大家首先要抓住内需拉动的机会。还要抓住金融政策的机会。从国家到地方释放了大量金融政策，旨在支持企业创新升级谋发展，尤其是汇通达、好享家等服务企业的平台型公司，更需要对接政策为中小微企业服务。（2）抓新生事物的机会。本次疫情期间，很多公司通过创新直销、直播、社群等新形式，打开了新的局面。2019年，李佳琦收入两个亿，可以打败中国60%的上市公司；2020年愚人节，“淘宝一姐”薇娅直播卖火箭，4000万元几秒钟售罄……这就是直播带货的魅力。疫情期间，汇通达、孩子王、好享家也开始在直播带货方面进行了尝试，以后，我们也要延续下去。除了网红之外，个体崛起的力量非常强大。在数字时代，员工不再是员工了，员工可能就是企业，我们也要充分发挥员工的作用。（3）抓整合的机会。这次疫情带来了整合的机会，横向整合产业是机会，垂直整合上游资源是机会，出口转内销可能也是机会。现在很多出口的企业很难，那么，我们就去谈一谈代理，帮助他们打开渠道可能是一个方向。总体来说，不要把疫情看成是危机，更多的是我们要去寻找新机会，这个机会就靠我们新的思维，新的方法。
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