HR的设计师思维与游戏化管理实践
作者： 张小峰 华夏基石集团高级合伙人
来源：管理之声——华夏基石读友会线上分享
管理咨询业务或其他合作请加微信s13611264887
所谓游戏化管理，是指在非游戏的场景中使用游戏元素和游戏设计技术，从而激励员工、提高工作参与程度和工作的趣味程度。英国学者的研究表明：游戏化和激励机制有很多共通的地方。
时代不一样了，员工的主体也不一样了，他面临的职场环境也不一样了，这个时候人力资源要怎么办？
转变认识，重构五种管理新思维
一是要建立一种“人才就是客户”的思维——以人才为中心，人才是客户，经营人才就是经营客户。我们认为首先还是要转变思维，就是“人才是客户的思维”。
要像关心客户一样去关心人才，真正把握人才的需求，乃至于超越人才的需求。以及从人才的视角思考问题，真正的站在对方的角度上来看问题。通过这种客户思维，满足不同人才的不同层次的需求，并利用管理层面和工作机制设计层面的方式，通过一些正向的激励规则的构建，让员工真正的由外在的动机转成内在的动机。
二是要围绕着人才构建一个能量和服务的系统。这个系统里面要包括五个思维：
专业的思维；
设计师的思维；
场景的思维；
认可的思维；
娱乐的思维；
当然在场景构建的时候，实际上还需要有一个系统的思维，把各个要素真正地构建起来，来造设一个“能量场”，一个能够激活人才、让人才感觉如鱼得水的能量场。
1.专业思维。专业思维就是在我们从人事管理走向人力资源管理，走向战略人力资源管理的过程中，对HR从业者的专业性提出的要求会越来越高。上一周，我在一个HR群里面看到了一个招聘人力资源产品经理的广告，要求既要懂人力资源，又要懂业务懂产品，还要懂信息化。这个实际上已经完全超出了我们在高校受教育的时候，对人力资源的一个认知范围。
所以说我觉得新时代对管理者要求，第一位的还是要具有专业的思维，人力资源的本质还是一种专业性的工作，要真正地要与时俱进，不断的去突破自己专业的上限，不断的去吸收宇宙的能量。
2.设计师思维。就是要懂架构，懂框架效应，要像一个摄影师、一个画家的设计和构图一样，对于我们工作场里面的每一个要素，都要精挑细选。任何一个员工在我们工作场所里面所看到的任何一件事情、任何一件事物，其存在背后一定都有逻辑的，并不是随心所欲的存在。在人力资源体系构建的过程当中我们就要思考：我的规则是什么，我的制度是什么，构建的管理环境到底在传达什么样的理念？这些东西要通过一言一行一场一物表达出来，比如说腾讯员工加班九点以后就餐免费，然后九点以后免费打车等等，其实都是有意识设计出来的激励规则，以鼓励大家不断奋斗。
3.场景思维。构建场景思维时，要增强体验感，即能够设身处地的感受自己在其中的时候，别人应该是什么样的一个感受，要共情。然后根据这种体验，结合这种场景，结合专业和设计师思维去优化制度，优化环境，构建工厂。现在互联网行业里面的某些活动，比如阿里的中秋抢月饼、腾讯的公仔以及各种各样的文化视频，其本质上其实都是一种场景思维。
4.认可思维。现在的一代职场人（90后）的确跟过去不太一样，单纯的靠给他们压力是不行的。负向的激励一定是要有的，但是真正还要靠的是正向的激励：要认可、要点赞，还要贴标签，从而鼓励员工产生自我实现的需求。另外，如果没有认可的思维，其他的如场景化、娱乐化等等就会变成员工福利，就没有办法真正地激发员工内心的动力和活力，而且没有办法跟工作真正地进行衔接。其实前面所讲的专业、设计、场景、娱乐，都是为认可服务的，都是一个基于工作认可的一个服务。
5.娱乐思维。最后，一定要关注娱乐思维。如果没有娱乐的思维，设计师也就缺少了一些构建系统的工具。在现实的管理实践里，很多企业实际上在利用一些游戏化的思维。我们要意识到，未来的员工一定是更注重娱乐化、游戏化场景的。
如何寓教于乐，让大家真正地有参与感、有兴奋感、有体验感，这些我认为都是要设计出来的。比如说像游戏，游戏里面的各种各样的机制，比如像滴滴的滴米等各种各样的奖励机制，包括像阿里巴巴的花名机制，雕逻辑思维的节操币等等，其实都是娱乐思维在工作里面的一个体现。
全面认可激励之游戏化管理的实践
随着人才主权时代的到来，人力资本取代货币资本和其他资源要素的时代的到来，我们到底应该换一种怎样的思路，以及用怎样的方法论，或者说管理体系，去真正地激活人才？
这几年在做咨询的过程当中，我们也会研究一些国内的实践案例，发现的确有做的比较好的案例。
大脑实际上是有一种奖励系统的，在某一些行为，比如说觅食啊，嬉戏呀，这样的一些过程当中，会释放一种多巴胺，这是一种令人感到愉悦的物质。当他做这个动作的时候，他就释放多巴胺，这样就形成了一个过程，比如说，做出某种动作时大脑就给予奖励释放多巴胺，这时神经中枢就会继续进行这种动作。
游戏化思维，实际上是哈佛商学院的教授首次提出来的，后来放到了企业管理的场景里面。
所谓游戏化管理，是指在非游戏的场景中使用游戏元素和游戏设计技术，从而激励员工、提高工作参与程度和工作的趣味程度。英国学者的研究表明：游戏化和激励机制有很多共通的地方。
比如他提到游戏里面有明确的成长路径，用经验值来度量进程，随时追逐进度。玩家不断的去挑战自我、肯定自我，在这个过程中获得成就感，这个对应到激励理论里面就是强化理论和目标设置理论。实际上，游戏里面还有短期目标和长期目标相结合的思想，把一个工作任务分为可计量的短期的目标和长期的目标，同时和玩家的获利挂钩。
然后，提高整个目标意识和过程管理意识也是目标理论和期望理论的一个构件，正向激励也是其中的一部分，尽量避免负向激励。此外，及时反馈快速试错、不确定性、增强激励效果、提高组织归属感等等，其实都是学者们研究发现的游戏机制中对员工激励具有借鉴意义的内容。当然，目前游戏机制在我们身边已经无处不在了，比如支付宝里面会有一个抢金币的机制，比如游戏里面的一些排行榜、信用卡的积分、航班积分等等，这些都是游戏化思路的一个代表。
1
游戏化认可激励管理的五个常见元素
游戏化在企业中的具体实践包含五种常见的要素，可以运用于管理。
点数。比如我上学的时候，我就特别热衷于要把QQ升级为三个太阳；第二个是勋章和徽章；第三个是等级，第四个是排行榜，第五个是挑战。这些游戏化的要素都可以被运用到我们的管理手段里。以点数为例，一个员工加班一次奖励十分，然后或者帮助团队其他人一次奖励十分。这个其实就是点数的一个设置。
徽章。在游戏可视化里面就是徽章，徽章是点数的集合，是视觉化的呈现。不同类型的徽章，可以用来鼓励不同类型的活动。如“金牌员工”、“金牌供应商”、“五星级员工”，还有一些像小红花小奖章之类的勋章，还有一些如“最具管理创新奖”、“最团结同事奖”、“最佳技术能手”等等。去年我们团队里面也设了“最佳新人奖”，但其实只进来两个人，所以每个人都是最佳新人奖。还有最辛苦奖、最帅奖、最佳颜值奖，这些当然都是一种游戏化的方式，其实也就发一个红包。
等级设计。就是在游戏化认可激励里面，游戏跟薪酬、职位序列、年终绩效考核、奖金分配这些其实要关联起来。盛大曾经设计了一个游戏管理程序，他当时想把他们的游戏化认可激励的一些做法运用到管理体系里面，甚至要对外推广。他自己的管理里面有个积分等级关联机制，比如1000积分就对应S等级，如“专员”级别。
排行榜。排行榜就是说，可以对认可积分进行排序，也可以去列一些总榜单和单项的榜单。比如说十大金曲榜，比如说NBA里面有这个MVP排行榜、得分排行榜、助攻排行榜、篮板排行榜等等。排行榜有利于激发参与者的动力，使其想要不断的冲击排行榜的前列。不过，也有学者研究发现，如果距离前列太遥远，怎么也够不着的话，其实也会削弱动力，所以对排行榜的设计很重要。
挑战。就是不断地要做一些挑战性的任务。西蒙在研究组织的时候，发现有一种叫组织倦怠的现象。当时西蒙提了一个概念：工作里面的挑战，在于他每一次都要垫一下脚才能去做到。当然这里面其实也会有负面影响，就是所有的工作在企业里面，当他做了无数次之后就都会变成操作性的工作。这个时候任何一个工作都没有太多的挑战。
2
几个实践案例
案例一：雕爷牛楠的实践
中国国内游戏化做的比较好的有几家单位，比如说像阿芙精油和雕爷牛楠的创始人雕爷。他在管理上打破了很多传统的方式：如每天下午提供果盘和水果饮料，五点开始提供烤曲奇，任何时候都有宵夜。因为雕爷不喜欢早起，所以他们公司完全不打卡，他的理念就是把员工伺候好。例如，每个月涨薪水、办公室提供按摩椅、提供剪头发、美甲师和胶囊公寓等福利。同时，他也提倡像打麻将一样管理90后。
他经常在工作场景里面去提倡“快速的开局”、“快速的奖励”。如2012年的时候，公司业绩搞的不错，他直接给员工奖励了几辆车，比如奔驰的敞篷跑车、宝马SUV和迷你cooper。此外，如果营业额破纪录了，他就搞一个投飞镖活动，投中一环就是一百块钱奖金，投中红心是还就是一千块钱，现场投、现场发钱。同时，他也十分关心正反馈，比如他自己曾说过，有一天晚上他发现大家每天都要玩几局dota。这个时候，他立马让人力资源部买了几个非常好用的这种鼠标键盘，然后就开始组织比赛，胜利的人还有奖品。雕爷通过一系列的方式真正的把员工凝聚起来，他现在做的很多事情。在商业上确实是很成功的。
案例二：网龙公司的游戏化闯关模式
目前，国内还有一家游戏化气氛做的比较好的公司——网龙公司。网龙公司本身就是做网络游戏的，91助手就是网龙做的，其公司地址是在福州，而不是在互联网的中心城市——北、上、广、深、杭、成、南。怎么样吸引和激励研发型人才，这是当时他们比较困惑的，然后基于一些现实困惑，他提出了游戏化闯关模式——将岗位的一些认知能力点设计为不同的游戏关卡，职业的晋升就被设计成一种游戏闯关的模式，然后员工可以通过完成任务来打通关卡，获得相应的能力等级认证。
比如说他这个“打怪”的认证，就是员工通过发展信息系统了解目标岗位和自己能力的差距后，就可以打破一些时间和空间的限制，在一些移动端的学习平台上去自主地选择对应课程。游戏化的这些勋章、称号、积分、级别等各种方式来激励员工发展，就是像游戏“打怪闯关升级”一样，通过完成任务就升级，完成任务再升级的方式，对能力进行认证。
具体到游戏化的模块里面，网龙也有一套成熟的积分授予和星级评定的一些规则。比如说，他学习努力可以争取积分，参加公司的活动、参加比赛都可以获得积分。而且部门的推荐，每个人职责相关的个人贡献都可以体现在积分上。这是他积分获得的一些途径。那当然有获得就有消耗。他们积分消费的方式主要是公司内部兑换礼品，如公司的周边产品、纪念品，还可以参加公司举办的一些积分竞拍的活动，比如说以积分竞拍一个iphone，兑换一个休假券，兑换一个跟董事长吃饭的权利等等，这都是一些兑换积分的一些方式。
当然，不同的积分标准，奖励的标准也会不一样，比如日常工作中的日清奖、满勤奖与入司周年奖、志愿者奖等肯定是不一样的。这里面就是人力资源者要考虑的，你鼓励什么行为，肯定就要在积分和积分奖励上体现出鼓励和引导来，比如你鼓励团队协作，那做出团队协作行为的积分可能要高出个人单干的积分。这就要求人力资源从业者进行系统地考量。
●第50辑重要文章
《彭剑锋：坚持干部队伍建设三要素》
《吴春波：回归制度的干部建设和管理——华为干部管理的八大系统》
《郝照平：“四支队伍”推动航天事业由大到强》
《国企股权激励全解：政策、案例及方案》
《志同道合，利他取势：华夏基石事业合伙制价值新主张全解》
……
●《洞察——华夏基石管理评论》季刊由华夏基石管理咨询集团主编，中国财富出版社出版社发刊！全年出版四辑。
洞见企业成长规律，察觉创新变革真谛。
基于本土企业实践探索，提供原创性管理理念和方法。
专家作者：彭剑锋、吴春波、孙健敏、施炜、王祥伍、苗兆光、孙波、夏惊鸣等。