“品牌体验”如何化虚为实？——从战略与运营的视角
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作者：单敏 华夏基石集团战略与运营顾问有限公司总经理
来源：华夏基石《洞察》杂志
王安石和司马光，两个人本身都是质朴节俭、博学多才的忠贞之士，但由于采用了两种截然不同的大战略体系，最终形成了两种截然不同的品牌体验，前者是“立论骇俗、孤意刻峻”，后者是“忠清粹德、大是大恕”，最后导致了两种截然不同的结果。
无论从哪个角度讲，品牌体验（Brand Experience）都是相对“虚无缥缈”的东西，但是深入考究，它的背后却是由一系列有意识的实实在在的行动所支撑的（见图1）。甚至更多时候，品牌主体本身并未有意识地构建这种支撑体系，但品牌主体背后的所有行动，都可以纳入这种支撑体系当中，或者某种行为用这个体系的某一子系统来解释。
图1 品牌体验背后的支撑体系
如图1所示，华夏基石大战略体系的两条主线包括战略规划与运营落地。其中，战略规划的范畴说明的是“是什么”（战略定位）与“做什么”（业务重点）；而运营落地的范畴说明的是“谁来做”（组织模式）、“如何做”（战略路径）以及“做好做坏”（选人、用人、绩效考核等）。
——从历史的维度感悟品牌体验
品牌体验是个人的事情，每个人对每种品牌都有不同的体验，但众多的个人品牌体验最终会归集为一个总体的体验。王安石团队和司马光团队的品牌体验，可以在《宋史》的列传中得到充分理解。
纵观《宋史·王安石传》，王安石团队的品牌体验可以归结为八个字（为）“立论骇俗、孤意刻峻”，有变革志向，但一意孤行，推行不利；“安石议论高奇，能以辨博济其说；果于自用，慨然有矫世变俗之志”，也就是说，王安石团队有很多想法，但这些想法“人皆不能知卿”（很不被人理解），但经过这个团队的解释，能把世人搞迷糊了，让大家觉得还不错，但实际执行起来，发现走到了一个离初衷很远的地方，最终导致“安石乱天下”的局面，最终其团队被定论为“熙丰小人”。
同样，纵观《宋史·司马光传》，司马光团队的品牌体验也可以归结为八个字（为）“忠清粹德、大是大恕”，司马光在洛阳居住十五年，妇人孺子非常认同，皆尊称为“司马相公”。到蔡京当政，准备立《奸党碑》，让刻碑人刻碑，刻碑人回答“如司马相公者，海内称其正直，今谓之奸邪，民不忍刻也”。由此可见，司马光团队的品牌体验可见一斑。
我们可以从以下两方面对上述案例进行解析。
首先，在战略规划方面，王安石团队的战略定位“疾进式变革”，希望造成一种“言必行、计必果”的雷厉风行形象。同时，王安石团队的变革也是一种“整体性变革”，变革的内容包括农村、农业、商业、军事，同时变革的涉及面也是希望“颁行天下”。但是其中的问题是，系统性设计变革本身并没有错，却应讲究“分重点、分对象、分步骤”实施，而不是几年之内就能到位；也就是说，王安石团队在战略定位和业务重点上犯了大错误，更遑论运营落地了。而司马光团队在战略定位方面比较现实，对宋王朝的积病，看得比王安石团队清楚，他们的战略定位是一种“渐进式变革”，即“磨以岁月，庶几有效，非一朝一夕所能裁减”。同时，也是一种有重点的“局部性变革”，即“且治天下譬如居室，敝则修之，非大坏不更造也”。
其次，在运营落地方面，王安石团队在组织模式上，体现出较大的随意性，只要认同变法，便引为知己，殊不知为很多小人所乘，变法成了奸佞小人发迹的平台。王安石团队的得力干将吕惠卿就是一例。就是这个小人，在有了一定的权势后，巴不得整垮王安石，向皇帝诬告王安石参与谋反，“又发安石私书曰：“无使上知”者”（就是王安石给他的密信，“不要告诉皇帝”，是一个善意的谎言），相当于“欺君”之罪，最终使皇帝失去了对王安石的信任，导致王安石团队永离政坛。
在战略路径上，王安石团队走了一条排斥异己的路子，包括其恩师和引荐人，最终弄得众叛亲离。欧阳修向皇帝提出告老还乡，王安石的建议是，“如此人，在一郡则坏一郡，在朝廷则坏朝廷，留之安用？”。在选人、用人之道上，王安石团队不是基于“业绩”的任用，而是一贯地沿袭了其“顺我者昌、逆我者亡”的选人和用人之道（但这并不是说王安石个人存在人格问题，只是他认为在改革的关键点上，需要有人牺牲；在其离开政坛后，苏东坡遇到“乌台诗案”，虽其平民身，但还是挺身而出，为其辩护）。而司马光团队在组织模式上，首先看中的是道德力量，即先要是好人，然后才是能人。
因此，司马光团队无论在道德上，还是在能力上，都是人才济济的，其团队汇集了诸多名臣，诸如欧阳修、苏东坡、文彦博（曾与司马光的恩师庞籍冒死主导过军事改革）、韩琦（与范仲淹齐名的一代名臣）、范纯仁（范仲淹之子）等。实际上，他们都是改革的主导者，也都是改革派，但被近代那些很主观的历史学家们划为“保守派”，主要还是因为改革不够“激进”罢了。在战略路径上，司马光团队走了一条宽恕之道。即使在王安石逝世后，司马光还是建议朝廷厚恤，“介甫无他，但执拗耳！赠恤之典，宜厚大哉。”即使在用人之道上，司马光团队也走了一个“公对公”的路子，曾有很多人要到司马光家中拜访，司马光的回答是，有事到衙门中谈，居房只是休息的地方，不适合谈公事，这也在一定程度上排斥了小人对其团队的“向往”。
王安石团队的改革以彻底失败告终，甚至被人绘制成“流民扶老携幼图”，惊动了两宫皇太后，涕告“安石乱天下”；而司马光团队以道德文章成为天下楷模。司马光本人逝后，获得了“配飨哲宗庙庭”的荣誉。虽然，两个人本身都是质朴节俭、博学多才的忠贞之士，但由于采用了两种截然不同的大战略体系，最终形成了两种截然不同的品牌体验，前者是“立论骇俗、孤意刻峻”，后者是“忠清粹德、大是大恕”。
——从现实的维度感受品牌体验
我们先从战略规划和运营落地说起。
中远的战略定位是要实现两个根本性的转变，即从“全球航运承运人向以航运为依托的全球物流经营人转变”、“从跨国经营向世界级跨国公司转变”，在这种战略定位下，虽然提出“上天、入海、下地”的口号，但实际上中远的业务战略重点还是放在了航运业务上，凸显其国家舰队的形象，发挥其集装箱运输、干散货运输、油轮运输的业务能力优势。在这种战略定位和业务战略重点下，形成了中远（COSCO）（的品牌体验是）诚信如一、实力雄厚的“中国国家舰队”品牌体验。而中外运一直以来的战略定位是“综合物流提供商”，其业务重点却并不明确。一方面，从历史沿革看，货代业务是其核心业务，但货代业务本身是一个“皮包公司”性质的业务，不仅缺乏内在的凝聚力，而且随着个体化的竞争，利润越来越薄；基于这一点，中外运希望能够通过货代业务量，打通物流产业链，为货代客户提供从运输、报关、包装、最终客户地的“一站式”服务，通过增值服务环节，获得较高的利润。但即使是这种战略定位，也面临两个问题，那就是国外网络的稳定性和增值性。如果这两个问题无法有效解决，“一站式”服务也只能是一个梦想。另外，中外运缺乏较强的业务整合能力。所以，无论是从战略定位，还是从业务重点来看，中外运的品牌体验还是一个“大型货运代理商”。
从组织模式看，中远旗下虽然有诸多上市公司，但中远集团总部还是保持了很强的管控能力，各个子公司基本上能够做到和总部保持一致，按总部的意愿行事。另外，在战略路径选择上，中远为了强化其航运业务，有效地利用了资本市场，通过中远集运、中远太平洋等境内外7家企业的上市，目前中远的集装箱运力已经达到了29万标箱，位居世界第七位，油轮运力也向世界级水平靠拢。有两件事值得一提，一是通过港口合作，强化了中远在国际市场和航运市场的联系。2001年受到“911事件”的冲击，美国波士顿港经济困难，历史悠久的“劳工港”面临关闭的命运，九千员工面临失业。当时波士顿港州长写信给中远，希望中远船舶去挂靠。鉴于波士顿港是美国历史名城，且具有一定的货运源，中远通过实施这一举措，使该航线成为美中航线的典范，并且成为美国主流媒体报道的典型。另外，中远还承担着国内外海上救助的政治任务，船队上还有政委这一职责的设置。在选人、用人、绩效考核方面，突出整体运作和整体协作，强调行政提拔，魏家福当选中共中央纪律检查委员会委员就是一例。以上所有这些都在各个方面强化着中远“中国国家舰队”的品牌体验。而对于中外运而言，由于存在“先有儿子、后有老子”的历史，总部对各子公司的管控力度一直以来不强，尽管在这方面做了很大努力，但一直收效甚微。另外，中外运在战略路径选择上，一直不明确，既有基于各自立场的想法（即总部的整合和各个子公司的各自为政），又有在当前市场形势错综复杂、竞争日趋激烈下看不清的模糊想法，因此在中外运的品牌体验方面，一直给人一种“散”的感觉，未达到总部和子公司之间理想的“形散而神不散”的状态。最后，在选人用人、绩效考核方面，也是各自为政，“散”的感觉更加明显。从最近中外运换帅的角度看，国资委也应该看到了这一点。
面向未来，随着中远“从跨国经营向世界级跨国公司转变”的战略转型，将来的品牌体验一定会向“世界级舰队”转变。而对于中外运来说，将来是否能够从“大型货运代理商”向“综合物流提供商”转变，关键还是取决于其能否建立综合的服务能力，而综合服务能力的强化，首先还是取决于其在海运业务（干散货运输、油轮运输、海运货代、船代）、空运业务（航空货运、航空快递）、陆运业务（整车运输、零担运输）以及更高层面的第三方物流业务的专业化能力的加强。
——从未来的维度规划品牌体验
讲了过去的感悟，分析了当前的感受，下面我们将眼光投向未来。
联想并购IBM的PC业务，直接面临的问题是，如何对待两个品牌？笔者从品牌体验的角度，具体分析如下：
第一，要解决品牌战略定位问题。其中一种定位是整合在一起，使用“Lenovo+IBM”的复合型品牌；另一种定位是截然分离，各管各的；第三种定位是适度分离、适度整合。在很长的一段时期内，联想应该采取第三种战略定位，也就是说，继续保持“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验，但向“Lenovo”品牌“输送”部分“高端体验”。在这种定位下，业务推广的重点还是应该放在渠道上，而渠道管理也应该适度分离、适度整合，即高端渠道独立运作，低端渠道整合运作。
在运营落地上，不要从国内向国外派出管理人员，让国外业务单元自己管理自己；但要适时适度从国外向国内输出技术、管理人员和管理模式。同时不要急于介入国外市场与国外销售管理，因为国外业务单元本身有自成体系的运作模式，否则，急于求成，急于整合，最终很可能有悖于初衷。甚至可以这样说，在相当长的一段时期内，不要让“高端”沾染“低端”的习气，但要让“低端”熏陶“高端”的优良特质。
最终，希望达到的品牌体验是这样的：“IBM”品牌在联想的运作下，得到了更加长足的发展，在技术先进性、适用性、性价比、长期售后服务等方面继续维护“IBM”品牌的“中高端商用性PC”的品牌体验；而“Lenovo”品牌由于追随“IBM”品牌的品牌体验，在一定程度上获得“带有IBM品牌体验的中低端综合性PC”的品牌体验。
由于本文涉及篇幅有限，笔者仅仅从历史的、现实的和未来的角度浅谈了品牌体验背后的实质性因素，实际上，品牌体验涉及的因素非常多，本文强调的一点是，品牌体验绝不仅仅是品牌战略的问题，而是公司整体战略和运营落地体系的一个综合反映体。