组织形式中的“贵族组织”——矩阵制
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作者：苗兆光及其团队
苗兆光
华夏基石咨询集团业务副总裁兼
成长企业研究中心总经理
矩阵型组织是一种混合体
矩阵型组织是职能型组织结构和项目型组织结构的混合，是由威廉·大内的Z理论（1981）首次提出来的。
不可否认，分工是提高效率的第一定律，然而矩阵制在分工的基础上同时对协同提出高要求，所以，分工产生的能力与协同产生的效率，合二为一，成为矩阵制得天独厚的优势。
当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展
为应对复杂而生的复杂组织
虽然在组织历史的时间上看，矩阵制属于后来者，但是在理论上不可以说是高层次的组织方式，或者说是比直线职能高明多少，尽管结构上确实要复杂的多。这里需要说明的是，组织结构没有先天的优劣之分，而只有适合战略需要才是最好的结构形态。那么，矩阵制结构在什么条件下成为必要，或者才能显示出它独特的优势呢？
传统直线职能在那些产品结构单一、生产工艺相对简单并且可以标准化、市场需求稳定的那些企业里，这种结构发挥着最大的效用。在笔者看来，传统的直线职能在组织形式上仍然占据主导地位，随着时间的推移，更加灵活、高层次的组织形式将不断涌现。
矩阵制，首先发生在航空航天领域，随后首先在科研领域传播，这也是一种必然。在此类组织中，产品结构、研发生产过程都非常复杂，而且市场的不确定性和研发的不确定性要求组织能够做出足够的应对。同时，产品的复杂性带来销售的复杂性，无法通过销售一己之力取得客户的信任和购买，这也同时需要在组织上做出足够的应对。所以矩阵制结构适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。
具体来说需要具备以下三个方面的条件：
一是，产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排专职的工程师，于是工程师以兼任的形式被指派为产品或项目服务。
二是，环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量(_职能式结构)和快速产品更新(事业部结构)的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
三是，组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存， 要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。
组织形式中的“贵族”：灵活敏锐却“娇贵”
1.优点
由于矩阵制结构天然的弥补了直线职能制的在横向联系机制上的不足，每一个岗位都在矩阵结构中发挥着多维度的功能，这样我们可以把矩阵制结构的突出优势总结为以下两点——敏锐度和效能高。
第一，矩阵制的灵活性，对机会的把握性。纵向上条线型的能力，在横向上贯通，使得各条线的能力不再是孤零零的“肌肉”，而是互相勾连的“组合肌”，可以做出多样的“招式”。在组织能力的基础上，横向的联系让组织从内向外发挥出具有张力的市场竞争力。组织具有灵活性的另一方面是，矩阵制结构的形式，可以适应组织一定程度的扩展，在区域上，产品上可以进行延伸，而不至于对组织整体的架构做大的调整。这一条，我们可以总结为敏锐度。
第二，矩阵制的对资源的利用效率。传统的直线职能制，资源被封锁在单独的条线上，重复设置、闲置等现象并不少见，而矩阵结构，可以有效避免这种资源浪费的现象。其中最重要的就是人力资源得到了更有效的利用。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。在不同项目的转换过程中间，人的能力也得到了极大的提高，对人的潜能的激发也让员工不断得到自我的突破，更能激发出工作热情，促进项目的实现。这一特点，我们可以总结为效能高。
2.缺点
通常，在讨论矩阵制的缺点的时候，会提到多头管理，组织变动频繁，稳定性差，职责容易不清晰，使用人员较多等一系列的问题，然而，这实际上是没有承认矩阵制的本来面目，而是以非矩阵制的视角来看矩阵制的不足，这个界限就变得足够的宽泛，反而没有抓住矩阵制的核心缺点，也无法使人们注意到处理矩阵结构时需要格外引起注意的地方。
这里，笔者对矩阵制从两方面的缺憾进行论述，而其他的缺点，要么是犯了上面所说的视角上的错误，要么在笔者看来不是关键的问题。这两个方面分别可概括为：对管理基础的要求高和权力真空现象容易发生。
（1）娇贵的矩阵制——超高的管理基础要求
因为从矩阵制结构上看，实际上结构本身是非常简单的，甚至比直线制稍微简单一点，没有其他的玄妙之处，无非是横向结构的增加。正如直线制结构那样，从上到下，权力的层层制约使得它本身成为一个紧密严格的组织有机体。然而矩阵制不一样，纵向似乎也不是那么具有绝对的权力，而横向也不一定能决策所有的事项。这就给组织运营的规则设计非常明确的意图和导向，而单靠结构本身几乎不会自动的发挥作用。
另一方面，个人能力在组织中的作用不再像直线制那样可以在绝对大的范围内产生影响，矩阵制结构下，个人领导力的发挥更多需要的是众人拾柴火焰高，而不再可能出现一人可以顶天立地局面。所以，制度机制的设计更加具有非人客观性和科学性。再者，矩阵组织对企业流程、体系化管理的水平要求很高，由于纵横相间的结构，产生大量的业务流线和各类信息，因此，如何管理好这些信息和信息流，都是对企业能力的极大考验。最后，甚至在矩阵制的运行过程中，更要求企业具有一定的匹配的企业文化作支持。
这样一来，也许矩阵制结构可以称得上是具有一定的“贵族气质”，这个“贵”显然不是成本上的原因，更多是对组织管理基础的一种要求。
（2）矩阵制中的权力真空
矩阵结构下，权力在项目经理与职能部门之间平衡，然而这种平衡在实际工作中是不易实现的。项目成员常常处于多头领导状态，正常情况下，至少要接受两个方向的领导，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题。
在矩阵式管理中，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，经常出现不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权的问题。要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型企业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。