辉煌三十年

精益的雏形源于日本丰田并于20世纪70年代基本成型，被称为丰田生产方式TPS。丰田生产方式最终目标就是提高全公司的持续盈利能力，为实现目标大野耐一把“客户原点、消除浪费、降低成本（节流增效）”定义为最基本理念认知。凭借此创新模式，丰田超越了美国、欧洲所有汽车制造商，成为行业的标杆

20世纪50年代，日本全行业一年的汽车产量还不及美国几大巨头3天的产出。但经过20多年的潜心发展，美国人惊奇地发现，道路上出现了越来越多的日本汽车。为此美国麻省理工学院MIT发起了国际汽车计划IMVP，对日本汽车业的崛起进行彻底的分析与研究。精益生产( Lean Production)是美国麻省工学院专家经过5年的研究之后，给予以大野耐一为首创建的丰田生产方式TPS的名称，以区别于人类已有的手工艺生产及大规模生产方式，简称LP。在J.沃马克、D.琼斯、D.鲁斯的经典名著《改变世界的机器》中首次使用了LP，并迅速推广到全世界

源于丰田制造模式TPS的精益制造LP，自1990年正式问世以来，风靡全球，成为了全世界企业与组织的标杆。从汽车行业推广到其他制造业、从制造业推广到服务、零售等其他行业、从制造系统推广到研发、销售、订单处理、行政等所有的职能，足见精益思想之强大，也代表了人类制造业目前的最高水平与境界

对于普通者而言，TPS、LP与精益似乎是完全等同的，但是对于研究者而言，他们之间有着微妙的差别，TPS只能属于丰田、精益对于中国人而言最为精准、而只有LP才属于全世界

缺失思想的精益就等于丧失了灵魂必将成为一具僵尸

精益制造LP经过了三十多年的理论研究与实践探索，已经形成了极为完善的4级金字塔体系

精益系统绝非仅仅是一套“工具箱”，事实上精益是一座“金字塔”，它包含了4个层次，工具恰恰是最底的基石，塔顶则是精益思想与经营哲学

自精益制造LP问世以来，学习丰田的企业不计其数，但成功者寥寥无几。原因何在？形似而神不似！只学会了精益的工具及流程优化，而缺乏优秀人才，更缺乏“绝对需要优秀人才”的培育体制

丰田的人才培育体系与欧美有着显著的不同，它既不深奥晦涩、更不难以操作，正相反它十分简单而且易于操作

丰田正是通过看似简单易懂、实则寓意深远的人材培育体制而打造精益型组织，这才是丰田能够长盛不衰、基业常青的根源所在！

重视面子忽视里子必定失败

急功近利，过分注重精益方法、工具，关注局部的改善提升而忽视流程整体的绩效提升，严重忽略精益组织、精益文化、持续改善文化或全员参与文化，注定失败，至少难以持续为继！这正是包括中国企业在内的众多企业推行“精益制造”失败的根本原因！

精益思想的5种表达

丰田TPS的4大核心

01客户原点的价值观

02消除全流程浪费节流增效的经营战略

03以人为本尊重个人智慧创造

04持续改进追求完美的变革意识

加快流动性是丰田的终极秘诀

如果暂不考虑新产品的研发与设计，制造型的企业有2个核心的一级流程需要精益优化，产品实现流程的快速化、订单实现流程的准时化

“我们所做的，就是不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。我们通过减少无附加价值的浪费，缩短时间”---大野耐一

比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过“工序”改善来缩短“生产交付周期时间”（ Lead time）---新乡重夫

丰田生产性改善的根本目的是加快流动性以缩短交付周期，这正是快鱼吃慢鱼速度竞争策略的具体表达，而丰田制造模式变革正是最成功的实践

丰田DNA

在丰田公司出版的《丰田之路，2001》的同时，他们也公开分享了TPS中所传承的DNA。“丰田之路”建立在两大支柱之上：持续改善、对人的尊重

LP的5项基本原则

1996年 J.Womack与D.Jones出版了名著《精益思想》，首次提出了精益制造的“5大核心思想”，至今仍被奉为经典

5项原则

客户原点的价值Value

价值流链Value Stream & Chain

流动Flow

拉动Pull

尽善尽美追求卓越Perfect

价值流图VSM

美国著名学者M.罗瑟与J.舒克教授在名著《学习观察》中首次提出了价值流图VSM的概念，并发表了著名的宣言：哪里为客户提供产品与服务，哪里就有价值流，其间一定有浪费，挑战在于如何观察，找出浪费！

在其著作中第一次明确提出了价值流图VSM，规范了VSM的绘制方法与分析手法。从此定量分析流程的浪费成为了可能

（典型的价值流图）

价值流图有助于全面、全过程观察和理解产品，通过价值流过程的物料流动和信息流动，特别是其中的增值和非增值（浪费）活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，更容易找出问题所在

（价值流的定量计算结果）

4P金字塔

美国Michigan大学的著名学者J.Liker教授在他的名著的《丰田模式--精益制造的14项管理原则》中，总结提出了丰田模式精髓的14项原则，也被业界称为“4P金字塔”

长期理念愿景使命Philosophy

管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务指标也在所不惜

正确的流程Process

建立连续的流程与单件流One Piece Flow,以便问题显在化

拉动式Pull以避免生产过剩

工作负荷平均，均衡化生产

建立立刻暂停以解决问题，从一开始就重视品质控制

工作标准化是持续改善及授权员工的基础

目视管理与安东Andon使问题无处遁形

使用可靠且已经充分测试过的技术，不迷信高科技

员工与合作商的伙伴Partnership

培养深谙公司理念的领袖，使他们能够教导其他员（TWI、OJT、OJ）,使他们成为“专于思考、善于改善”的能手

培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队重视合作伙伴与供应商，激励并助其改善

令人遗憾的是，中国总有一些牛气的企业从不关心供应商及协作商的死活，他们只关心自己的“漂亮财务报表”以彰显实力，其实是十足的“精致的利己主义者”

问题意识Problem

变革文化

3现主义（现场、现物、现状）

稳健制定决策，穷其所有的选择、并征得一致意见，实施决策时要迅速通过不断“反省”与持续改善以成为一个学习型组织

中国式表达：精&益

中国式的表达最简单，但也最直观易懂，一针见血道出了核心与真谛

精：一切不产生附加价值的资源付出都是“浪费”、投入过多资源而产生的附加价值都是“不精”，换言之投入最少的资源而完成企业的运营则为“精”

益：一切活动的最终目的都是为了增加企业的效益与收益

重视显性成本更要关注隐性成本

显性成本即财务性成本，它是指在财务制度上可以精准计算的、以货币支出为凭证的支付行为，它属于”货币型支出“

显性成本管控4级水平

隐性成本是指无法精准计算、也没有直接货币支付行为，但确实占用了企业的运营资源从而最终将导致财务性支出的行为，它属于”资源型支出“

隐性成本的典型表象

TOC的经营哲学

美国制造业复活的秘密武器

TOC理论（Theory of Constraints）即瓶颈理论、约束理论是由以色列物理学家艾利.高德拉特博士花了20年时间开创的手法。TOC由两个核心要素构成：以生产日程安排为核心的“生产改善方法”；问题分析与解决的“思考过程TP”

TOC在美国企业界得到了很多应用，在20世纪90年代逐渐形成完善的管理体系。美国生产及库存管理协会(American Product and Inventory Control Society, APICS)非常关注TOC，称其为“约束管理(Constraint Management)”，并专门成立了约束管理研究小组。该小组认为：TOC是一套管理理念与管理工具的结合。“约束”即企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素。约束管理是通过逐个识别和消除这些约束，使得企业的改进方向和改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的

简单来讲，TOC理论就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，TOC理论称之为'约束'，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。用一句话来概括，TOC就是“为实现整体最优而聚焦的方法”

日本专家称TOC是“美国制造业复活的秘密武器”、“超越丰田精益制造的实践方法”

TOC独特的利润观

三个基本定义

销售收入-材料成本=有效产出
装备投入+各类库存=投资费用
一般性费用=固定成本

利润计算公式

利润=有效产出-投资费用-固定成本

盈利的手段

上策：提升有效产出

提高销售收入

降低材料成本

中策：降低产品投资

降低装备投入

低减各类库存

下策：削减固定费用

可以看出在TOC的认知中，企业创造利润的手段绝不可将削减固定费用（裁员、减薪、降低福利待遇等）视为首选，只能是不得已而为之，反而将提升有效产出、低减各类库存视为优先考虑的手段。其中如何提升有效产出是TOC最精彩、也是最独具一格的认知

如何提升有效产出

降低材料费当然是手段之一，但TOC对此并未提出啥新颖的观点。反观丰田的核心供应商战略联盟策略却是最成功的方法，他实现了丰田与供应商的双赢

对于众多供应商而言，丰田是他们的最佳客户、也是要求最高的客户
对供应商抱持高要求与期望，并公平对待、教导他们，就是对供应商的尊重与负责
“要求最高”并非难缠或不讲道理
丰田会帮助或扶持其所有的核心合作伙伴以达到它的标准

提高销售收入成为了TOC特别关注的手段。可以提高销售单价、或者提升销售的产品数量，但是当销售单价无法提高时，提升销售的数量成为了唯一可行的手段

诚然销售部门需要努力，利用降低单价、广告效应、优质服务等手段提升销售的数量，但对于制造板块而言，提升产品的产出能力是满足销售部门提升销售数量的前提保障，有两个改善措施必须推进

聚焦瓶颈工序、特别是能力约束资源CCR，提升全流程的产出能力
缩短生产周期LT

这两种改善异曲同工，都可以提升单位时间内的产出能力

聚焦瓶颈是提升产出能力的最经济手段

对生产过程的要求是：系统产出最高（销售量的最大）、周期最短（准时交付）、且库存最低（成本最低）。但是，各种异常（特殊原因）的存在和系统的波动（包括供应、生产、市场三个时间段），让生产运行充满了矛盾和冲突

因此如果从非瓶颈的任何一段或一点的局部入手进行改善，很难获得整个系统的优化

高德拉特博士分析了整个生产过程，将其比喻为一个链条。而这个链条中，总会存在一个薄弱的环节（制约因素、瓶颈），限制了系统的有效产出。在没有充分利用、并发挥其最高能力前，无论是投资提高瓶颈能力，还是将资源投入到其他非瓶颈环节改善，都是不合理、低效的改善行为

产出能力提升五大步骤

识别制约因素

这是TOC的基本原则

最大限度地利用制约因素

首先不要考虑通过增加投资、或者增加人员的方式，而是从人员管理、作业时间规划、设备管理的角度最大限度地提升产出能力

让制约因素之外的因素全部服从于制约因素

通过控制制约因素之前的工序的投料时间而将在制品数量减少至最低的状态，原则上只在制约工序之前设置缓冲，之后的工序不设立在制品。具体的方法就是DBR
放弃传统的“让每个工序产能负荷最大化”的思考方式，转变为“有产品时尽快做、无产品时原地等待”的系统思维

提升制约因素的产出能力

如果不进一步投资或增加人手，产出能力将无法继续提升时，也必须投入资源

注意惯性返回第一步

当解决了第一个制约因素之后，整个系统将会出现新的制约因素，因此如此的循环往复才能持续提升

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

精益史话02 PPT丨精益的崛起与精益思想的5种经典表达