天猫投石问路“新兵法”
文｜吴羚玮
编辑｜斯问
2010年后，美国诞生了不少生于移动互联网、起于电商、兴于社交媒体的新消费品牌。
在纽约曼哈顿SOHO区，城中最新潮的打卡地，一个“D2C共和国”：不到2.5平方公里内，就有前不久上市的眼镜品牌Warby Parker和运动品牌Allbirds，以及彩妆品牌Glossier、床垫品牌Casper，宠物食品品牌农夫之犬，和服饰品牌Everlane……不完全统计，近20个DTC品牌在这里开设了实体零售店，当中不少品牌几年前还宣称实体店是20世纪的老古董。
（Warby Parker的旗舰店，以图书馆为灵感。）
他们都自建了电商网站，待发展成熟后，跑到线下开实体店。和传统零售不一样的是，这些品牌的线下导购接待消费者时，总会调出ta的线上购买历史，再为对方服务。总之，品牌所做的一切，都是跳过了消费品牌过去必经的经销商或分销平台，自己掌握与消费者沟通的话语权。这正是它们被统称为“D2C品牌”的原因（也写作“DTC”，Direct-to-Customer，意思是直接面向消费者）。
D2C品牌抛弃旧模式，带来新体验的变化是颠覆性的。它们的快速成长让大公司们侧目，耐克在2017年将D2C明确上升到集团战略目标，阿迪达斯在2021年首次公开提出D2C的销售模式，安踏也于2020年宣称进行D2C转型，将原本线下分销商运营的门店（约35%）转型为直营模式。软件服务公司Salesforce曾做过一份调查报告，500个全球消费品品牌，有99%倾向于投资D2C。
9月23日，天猫宣布自己要成为一个D2C平台。
乍一看，这件事非常“矛盾”：一个电商平台，恰恰是D2C品牌们要绕开的环节。天猫为什么要以平台身份做一件看似矛盾的事？
大家对淘宝和天猫都不陌生，如果说C2C模式的淘宝像一个市集，是个人卖家对个人买家的交易，B2C模式的天猫就是个商场，有品牌方也有品牌经销商。那么，诞生12年的B2C商城天猫，又为何改了定位，要成为一个D2C平台？
从B2C到D2C平台
D2C并不是一个新的概念。
美国眼镜品牌Warby Parker，因为省去中间商，把眼镜价格压低到了均价100美元，而去传统零售渠道配眼镜，需要至少300美元。因为便宜、买了后还会给你寄五副眼镜免费试戴，Warby Parker让在网上卖眼镜变成了一桩可行的生意。2013年，它开出了第一家线下店。
同样发生在2010年，“美元剃须俱乐部”这个品牌，靠一支病毒视频收获了大量订单，抓住的都是那些每个月都要更换剃刀，但又嫌吉列等大品牌昂贵的年轻男士们。
你在国内一二线商场里看到的Lululemon，从一条瑜伽裤起家，自2019年纳斯达克上市后，股价一度超越阿迪达斯的老二位置。它没有市场部，也没有花大价钱请名人代言。让它实现销量增长和品牌资产的累积，是瑜伽社群的KOL、瑜伽课程体验和线下店。
相近的模式，你在完美日记也能看到。它的母公司逸仙电商在招股书里将商业模式定义为数据驱动（Digitally Native）和直接触达消费者（Direct-to-Customer）的新商业模式，专门建立了数据中台来指导选品、营销和库存管理。早期，完美日记也没有请代言人，发迹依靠大量KOL在小红书和短视频平台的造势。
截至2020年底，完美日记在全国开出了241家线下体验店，用派小样、试妆的方式让你成为小程序或天猫店会员，或是直接将你拉进它们的微信群里。
当初美国那波D2C品牌对零售业的颠覆性做法，如今已经成了不少中国新消费品牌的通行法则。
你也能在中美D2C品牌中找到不少共性：
1、货品是实物，也是内容。
2、擅长数据驱动生产。
3、线上线下一体化。
4、重视与用户间的互动。
常被拿来与纽约SOHO区做比较的上海安福路，堪称一条“网红街”。“网红”，不光指这里的游客。原本它的常客是直奔话剧艺术中心而来的文艺青年，现在成了更爱拍照打卡的小红书、抖音博主，当然，也有拍摄新款的淘宝模特。也指入驻这条街的品牌们：美妆集合店话梅、服装品牌Brandy Melville和二手书店多抓鱼等品牌的先后开张，为安福路吸引了大量人流，租金也水涨船高。
前不久，精品速溶咖啡品牌三顿半也在这里开出了首家线下店。与已成规模体系、自建商城的完美日记不同，三顿半是一家更典型的中国D2C品牌，在天猫开店时快速成长，并将店铺开到了京东、抖音等渠道。这些，都是第三方平台，开设线下店后，意味着它作为电商新品牌，迎来了成人礼。
（三顿半在上海安福路开出的首家线下门店）
因为电商基础设施、消费习惯的差异，中美两国的D2C品牌，呈现出了不一样的面貌：
在线上交易额分散的美国，亚马逊、沃尔玛和ebay这三大平台的零售额总和只占全美线上零售市场一半，前十名份额相加，也仅仅达到66%（数据来自eMarket，2021）。其余份额，大多被长尾的品牌独立站瓜分，苹果官网甚至能以线上成交额位列第四。
而在中国，天猫、京东和拼多多三大平台电商成交额加起来，就占了线上零售市场份额近九成（《2019年度中国网络零售市场数据监测报告》，2019年）。
传统的货架电商时代，品牌们只是把电商作为一个销售渠道，通过钻展、直通车打爆款，靠公域投放拉来新客，卖完一单，就把消费者放走，缺乏消费者的直接触达和深度运营。随着获客成本增加，品牌转向更精细化的运营。
一个明显的特征是，电商平台和品牌们计算交易额的公式都变了：原本，GMV（平台交易额）=流量x转化率x客单价。现在，GMV=消费者数量xARPU（消费者平均购买客单价）。逸仙电商2020年报中，也按照这样的公式，列出了从2018年至2020年的DTC消费者数量，还计算出了每个消费者贡献的价值。
（逸仙电商2020年报）
变化的逻辑，就是消费者是核心资产，是更具象化的人，品牌更注重培养与消费者的长期关系，而不像过去那样，把消费者当成买完就走的流量。
电商扮演的角色，也在品牌经营思路的转换中发生变化。过去，电商部门常被视作一个“干苦活”的团队，扛着GMV业绩压力，手里没有多少投放预算。但这几年，随着电商渗透率走高、平台更主动提供品牌经营工具，品牌内部发生了转变：电商的角色不再只是一个销售渠道，还承担起新品发售、会员管理等品牌经营的职能。就连过去将销售权捏在直营店和官网手上的苹果、特斯拉，都在天猫开了旗舰店，当做自己的第二官网。
B2C到D2C，一字之差，实际却换了整片森林。
“普惠”的解决方案
可口可乐和宝洁们，有日久积累的产品研发能力与遍布全球的渠道资源，还能请来最聪明的智囊团为企业增长献策。
但新品牌时代的颠覆故事往往更激动人心：初创公司走进巨头的盲区，依靠正确的策略、更新的形象和亲民的产品定价，一夜之间创造出一个全新品牌。
2015年，从事女性消费品10多年的大白，自己创办了大胸内衣品牌奶糖派。原因是太太孕期发胀的胸部得不到支撑，肩带勒得难受，找不到合适的内衣。
此前，市场上还没有一个专门针对大胸女性的内衣品牌。尽管安莉芳、爱慕和华歌尔等传统内衣品牌早在2010年前后推出了大杯文胸产品线，但大胸内衣只是中国内衣行业4000亿规模（包含文胸、袜子、内裤、家居服等6大品类）中的一个长尾市场，供给和需求极不匹配。
事实证明，被长期忽视的需求一旦满足，就释放出很大的能量。作为一个诞生5年的新品牌，奶糖派填补了国内几近空白的领域，不光在去年双11成为天猫大胸内衣和少女内衣细分类目的TOP1，还带动了整个细分市场的增长。过去一年，大杯文胸品类的增速达到了整个文胸品类的3-4倍，包括“遐”和“里性”在内的大胸内衣品牌，都获得了飞速增长。
这些新品牌们的起点，不少来自商业直觉的推动，或是需求未被满足的偶然发现：奶糖派、内外和隐YIN等新品牌创始人的创始故事，都以“市场上没有，那就自己做一个”为起点。
但一个具有颠覆性的新品牌，至少要有“2M”营销能力，Madison（麦迪逊大道，美国广告公司总部所在地）和MIT（麻省理工）的双向能力，意思是既要有麦迪逊大街的创新创意，又要有麻省理工的科技应用与数据处理能力。
新品牌往往有前者的能力，缺的是后者。长板长，让它们在市场中脱颖而出；短板明显，就容易在后续竞争中暴露问题：当老款增长乏力时，一旦选错了新品或新品类，有可能丢失第二增长曲线。
天猫作为电商平台，一端连着商家，一端连着消费者，要在D2C时代浪潮中找到自己的位置并发挥价值，需要它拿出一套具有普适性与指导性的方法论。这套方法论得是实用的，研发新品、创造爆款、营销拉新等一整套完整的组件，能让欧莱雅、资生堂这些消费巨头找到更适配国内的增长方法，模式反向输出国外，也能让新品牌一出生就能拥有和国际巨头们一致的最“先进”的能力，批量产出更多像花西子、完美日记、元气森林、蕉内、KVK、Bosie、空刻、三顿半这些从零开始“创业”的新品牌。
商家世界的“语言体系”
从2017年天猫推出FAST和GROW算起，已有近5年时间，这两个被视作电商黑话的词汇，现在已经成为很多商家和代运营商信手拈来的共同语言。
这两个单词要解决的问题在于：当品牌和电商平台都在讲消费者运营时，始终没有一个评估效果的指标。FAST代表消费者健康度，研究的是“人”，GROW代表的是消费者对品牌的贡献，研究的是“人”和“生意”之间的关系。这套体系在此后几年里，成为很多品牌评估消费者为品牌带来多大贡献的参考指标。
但小二们很快就发现，这套在快消行业通行无阻的指标，并不适合所有的行业。问题在于，这个指标只考虑了“人”的问题，没有考虑到“货”。
不同行业做生意的逻辑，千差万别。大快消行业（尤其是美妆品牌），特点是直销占比高，而且由消费需求驱动。美妆品牌们需要挖掘更细分的消费需求，不断研发新品，持续的营销获得新客。但还有很多行业，大家电、生活电器和汽车，是以供应链为中心，依靠技术创新、供应链升级或产品设计来推动销量。单价高、复购率低、依赖于传统的分销模式的商品属性，决定着它们无法像母婴或食品行业那样，不断吸引老客回头复购。
新的人群、新的渠道、新的技术和新的供给，促使电商平台重塑规则——它们要解决的不是某个行业“上网”的问题，而是需要一张全景图来解决不同行业面临的不同问题。9月23日的这场大会上，天猫推出了转型D2C平台的一套「企业经营方法论」，第一次提出了消费者生命周期价值管理(CLVM)和货品生命周期价值管理 (PLVM)，双引擎驱动行业和品牌的生意增长，提升消费者体验。
简单地说，它不是一次想法的彻底颠覆，而是从2017年延续至今的一次探索，升级了关于“人”的部分，还补上了“货”的部分。
人和货，像一台车的两个轮子，缺一不可。天猫推出的企业经营方法论，梳理出了十亿消费者的消费旅程，还能抓住品牌从商品研发到处理尾货的生命周期，让那些以供应链驱动的行业，能在商品有限的生命周期内，最大化产品价值。
从「人」的逻辑说：品牌们都知道要被消费者记住，也清楚该怎么出现在他们面前，只是无法得知每一次曝光带来的效果。消费者的消费旅程是碎片式的，他们可能从小红书、抖音和微博上被一件商品种草，或是因为一段洗脑广告产生好奇，再打开淘宝搜索、加购或下单。
即便是联合利华这样的大公司，也很难判断自己在各个媒介的巨额投放是否有效。它们每年都要花费大量人力与时间，建立一个叫做“营销混合模型”（Marketing Mix Model）的公式来计算投放效率。
你日常网购的淘宝、天猫，买菜购物的盒马、天猫小店，看到的分众传媒的电梯广告、都是阿里内部的媒介。站外，阿里与巨量引擎、腾讯广点通等第三方媒体的合作，实现了淘系外的线上触点。它们既是消费旅程中的一部分，也是可能影响消费者下一步动作的触点。从消费者各自消费旅程中发生的变化，就能够估算出各个媒介贡献的价值，品牌就可以知道自己的投放预算该到哪里，该怎么花，提升营销费用的效率。原先散落各处的媒介，现在像一条拉链，不同的点都被拉上了。
这个过程，在这套方法论中被形容成从“千人千面”（单触点的个性化内容）到“千人千程”（跨触点的个性化旅程）的变化。
每一次获客，都只是品牌下一次营销的开始。获客成本高涨时，会员对品牌是一笔资产，而且是可持续运营的高价值用户资产。从今年618开始，天猫就比以往都要更重视会员：不光平台给88VIP会员发了专属的580元消费券，乐高、海蓝之谜等品牌推出了只有会员才有优先购买权的新品或爆款。618还没结束，商家就新增了近6000万会员，不少品牌透露，会员为商家贡献超过50%GMV。除了做会员，天猫还提供了一些给品牌进行私域运营的“场”，如小程序、专属客服、品牌自播等。
所有私域都来自于公域，没有公域的私域就像一潭无源水。不做私域的品牌，就只是任由河水流过，而舍弃了一切蓄水发电的可能。
从「货」的逻辑看：一个品牌依靠自己长久的魅力吸引消费者不断购买，核心是货。品牌除了拥有核心的爆款，也得有创新的新品。
GMV只是一个结果。当商家多平台经营已经成为一种常态，品牌在不同平台，面对的是不同面目的消费者，他们对价格和商品都怀抱不同期待。品牌无法从一个数字了解到，自己究竟做对了什么，又有哪些不足。
像评估“人”那样，天猫也提出了评估“货”的几个维度，包括创新力、沟通力和价值力，分别代表品牌推陈出新、与消费者沟通和提供价值的能力。
譬如玛氏这样的食品企业或宝洁这样的大快消企业，会在天猫开旗舰店，也可能上架天猫超市或京东超市，更早早就占据了各地超市的货架。如果在所有渠道都卖相似货品，用一样的营销方式，只会在各个渠道左右互搏。有了这套方法论后，商家就能识别出各个渠道的购买人群，在不同渠道中推出不同的商品组合。
武功和兵法
2017年以前，包括天猫在内的阿里各业务部门对接品牌时，见不到品牌电商团队以外的人。
阿里小二们讲品牌运营思路，都是拿着一份二三十页的PPT，满是“黑话”：万相台、达摩盘、TMIC......本就复杂的产品，加上中英文混合的黑话，产生了交流障碍。
但现在天猫用了一种新方式和品牌对话。这份企业经营方法论，针对人和货，一共划分了16个核心业务场景和47个子场景。穷举这些场景的目的，就在于告诉品牌，平台是谁，能解决什么问题，怎么帮。品牌能听懂这样的表达，接下来才会有兴趣和阿里合作。
阿里过去推出的数字化工具和产品，譬如为品牌提供趋势洞察的趋势中心、新品创新中心TMIC，以及为商家提供运营数据的生意参谋，全域经营的阿里妈妈，与这些场景都能一一对应上。因此，这套方法论，实际上是一套让品牌自我诊断、自我检视，并且了解接下去该怎么做的系统。
当一个平台推出所谓的方法论时，往往是在输出一套话语体系，而话语体系表达的正是平台的生意本质。
除了天猫，正在大建电商平台的抖音和快手，此前也先后推出了自己的方法论。
抖音的“FACT”拆开，分别指的是Field（商家自播的阵地经营）、Alliance（海量达人的矩阵经营）、Campaign（营销活动的组合爆发）、Top-KOL（头部大V带来品销双赢）；
快手的“STEPS”，则分别指Self-operation（品牌自播）、Traffic（公域流量加持）、Elite distribution（达人分销合作）、Private domain（私域经营复购）和Specify supply（品牌渠道特供）。
从这些关键词中，你会发现，它们的适用范围似乎仅限于短视频-直播电商。
直播、短视频这种营销属性很强的内容，能带来销量爆发，但它发挥作用的品类有限，譬如低客单、决策链路短的食品、美妆、服装，消费者往往能在几秒钟的视频或三分钟内的主播介绍中，就下了单。但一次直播很难将高客单价、决策链路更长的家电或家具卖给消费者。
如果按照人和货的整个生命周期来看，直播和短视频只能涉及其中几个环节：打爆一款新品、让品牌放大一定声量，或是对尾货进行清仓促销。因此，直播电商至今还只是电商当中的一个小小环节。
天猫曾希望借鉴Facebook或Instagram的做法，但它们更像是一个广告平台，在这点上，抖音和快手也类似。而天猫囊括了自成内容电商闭环的淘宝直播、将广告投放到阿里外部媒体但依旧能追溯效果的Uni Desk，以及为品牌推新品提供趋势的趋势中心，再到新品营销的小黑盒等一系列产品，兼具电商+营销属性。
抖音和快手的方法论，如同小李飞刀这样的招式，快狠准，商家好理解，对卖货也行之有效，只是它无法与整套的兵法放在同一个维度比较。
商业史研究者们喜欢用人均GDP 1万美元作为某个国家或地区社会消费变革的分界线。在到达人均GDP 1万美元的时间点上，中美两个国家相差了近100年：1913年，福特第一条全自动化生产线开通，而中国实现人均GDP 1万元是在2019年。
如果我们分别以2010年诞生的Warby Parker和2016年诞生的完美日记来分别计算的话，中美D2C新品牌涌现的时间差被缩短到10年以内。
但关于电商实践的沉淀，率先发生在中国。
亚马逊的基因是自营电商，很难出一套给品牌的方法论。在亚马逊的网页，针对商家的只有一个“Help”入口，分门别类地放了商家常见的问题，譬如如何设置账号、如何管理库存、订单、监测评论等，相当于淘宝卖家的“千牛”网站。网络上也大多是商家自己通过实操经验得出的一些零散总结。
自电商诞生以来，天猫的企业经营方法论是第一个系统性的方法论。它的普适性在于，按照货品流通方式（直营为主还是分销为主）和增长驱动因素（消费需求驱动还是供应链驱动）将行业划分到四个象限中，但这不代表所有行业都要按照它严格执行。
正如依靠消费需求驱动的美妆与依靠供应链驱动的服饰行业，它们生意的本质不同，消费者运营的成熟度也有差异，需要适配属于自己的经营方式。就连汽车行业都被分为依赖4S门店经销制的传统汽车品牌，以及那些爱在商场一楼开出直营大店的新车企。
中国电商用20年时间走过了国外花数十年完成的道路， 互联网行业对实体经济的渗透率慢慢达到30%左右。对线上零售服务要求更高的中国消费者、走得更前的电商平台，曾让耐克大中华区副总裁在2019年提及，要将中国经验和创新复制到其他市场， “我们通过和中国消费者合作去学习更多的经验，包括进行相关的创新，五年之后我们可以复制到其他的市场。”
从C2C、B2C、O2O、“新零售”到“产业互联网”，每一种商业模式的诞生，只要价值大于商家的投入，就是健康的。工欲善其事必先利其器，工和器是相伴的。商家有了做生意的阵地，有了工具，现在又有了应用这些工具的经营“办法”，内核是人与货的全盘结合。
点燃“品牌经营方法论”是一条没有人走过的路，没有经验，天猫也在摸着石头过河。唯有时间自证一切。