对话100多位全国优秀经销商，我们总结了10条管理经验
过去的两三年，新经销前前后后拜访了百余位全国各地的优秀经销商，与这些经销商老板交流探讨各自的生意经，为何能在市场快速的变化中，依旧能够抵抗风险，破局增长，做大做强。
如今市场依旧在变，对经销商的考验，也越来越多，如何能够在变化中不断突破，或许本篇从内部商贸公司经营管理角度，能够给各位带来一些启发和思考。
以下这10条管理经验，是过去新经销拜访的百余位经销商的优秀经验总结提炼而得，真实且有效。
一线业务人员的薪酬
一线业务人员的薪酬考核，如果只是最简单的底薪+提成的方式，那么市场是不会做好的。经销商所有的市场问题，很大一部分原因是来自于人，而人的背后是绩效考核。
做得好的经销商，其一线薪酬设计的结构，整体可以分为三个部分：基础薪资+销量/毛利/净利提成+市场建设/专项奖励等
第一部分：基础薪资。这个没有什么讲究的，多还是少，不是关键，甚至有部分经销商连基础薪资都没有。
第二部分：销量、毛利或净利的提成。销量提成最为普遍，但容易只卖畅销品；毛利提成，可以有效解决推新品的问题，但容易忽视市场建设，非理性压货；净利提成，更高一级，既要考虑销量，也要考虑成本投入，但对经销商的数字化能力要求非常高。
第三部分：市场建设或专项奖励。这是阶段性的过程考核，便于经销商在不同时期，不同阶段调节经营的重心。同时，让一线业务员既关注目标达成，也关注过程和市场建设。
总结来说，基础薪资是解决温饱问题，销量/毛利/净利提成是解决目标的达成问题，而市场建设或专项奖励，解决是关键市场动作的执行问题。
仓拣配人员的薪酬
仓拣配，对很多经销商来说是头疼问题，薪资就只能给到那么多，还希望他们干得有效率，不要磨洋工。对这一块，优秀经销商们的普遍做法是：多劳多得，计件制或承包制。
仓库的分拣复核人员按件制，取消或降低基础工资，60%的收入来源于计件，配送物流的司机承包某一块区域的配送。
在这个过程中，还有一部分经销商直接将车辆以低于市场的价格卖给司机，让司机成为配送小老板，减少公司管理的负担和成本。
管理制度标准化、规范化
这里的管理制度标准化、规范化，不仅仅是早上几点上班，晚上几点下班，早会晚会周会这么简单，而是将整体的业务管理作业进行标准化、规范化。
比如仓库内的货品管理，从进货到入库到在库到门店，以及可能产生的回调货返库再到门店，清晰地规范出每一环节的关键事项和关键人员。
单从商品到库这一项，关键事项是运输、装卸、入库，而这里涉及到的人是司机、装卸工、仓管。关键事项，对应事项的做对标准是什么，是否有可量化评估的制度，以及对应人没有做对的奖惩制度是什么。
同样，在门店内执行，亦是如此。有标准，有规范，在具体执行过程中才有标尺衡量。
中层业务合伙人模式
一旦经销商做大，尤其是跨品类经营时，将会面临拆分业务组织的问题。此时，为了提高业务负责人的积极性，不少经销商考虑合伙人模式。
但这里要强调，业务合伙人解决的不是企业管理的问题，而是企业经营的问题。让合伙人专注于某些品牌或某个品类，围绕分销、动销以及竞争策略，灵活应对。
如果说经销商经营的品类或品牌一致，分销、动销及竞争策略相同，则不建议设立合伙人，应由经销商老板个人制定终端操作策略，中层干部管理协调检核，一线业务执行。
市场部、采购部的增设
当经销商年销过五六千万时，想继续扩大品牌或品类，除了前端销售部外，要加紧建设看起来不那么重要的市场部和采购部。
市场部要根据上游品牌的政策和市场执行建议，结合下游终端和背后的消费特征，设计阶段性的活动。比如陈列、试吃、导购及各类助销物料的挂贴。
选择什么样的门店，投入什么样的政策，设计什么样的激励，执行什么样的频率，以及最终实现的标准是什么。
当商贸公司有了稳定的品牌代理后，采购部还需要持续不断地为企业引入更多的品牌，这在休闲食品领域，体现得尤为明显。而采购部的考核，一定要与前端的销售毛利、库存损耗直接挂钩。
老板个人的学习交流
老板的个人认知决定了公司的天花板。不能不去一线看市场，也不能天天泡在一线。经销商也要成为一名社会活动家。
这里的社会活动家不是跟厂家天天吃饭喝酒，跟下游客户搞客情关系，而是走到外地去，学习其他同行优秀经销商的优秀经验，与不是本行业的企业老板多喝茶。多去参加行业的相关会议，多去参加下游的零售会议。
如今零售业态变化非常快，与本地零售连锁的老板聊聊天，与做电商直播的高管多交流，相信在这个过程中，打开的不仅仅是个人的视野，更有可能的是生意机会。
团队的PK竞赛制度
对于一线团队，除了要有钱的直接奖励外，还应有人与人，团队与团队的PK文化。PK的核心目的是调动团队的积极性和氛围，激发业务潜力。
当然，在PK过程中，作为管理者或老板也要参与其中，关注和辅导参与者。作为经销商老板，要清楚明白PK赛的目的不是为了把某一个团队干掉，而是要通过PK让两个参赛队伍能够超越自身。
独立于仓库的写字楼“办公室”
独立于仓库的写字楼办公室，与上述经销商个人的学习交流是同样一个道理。经销商要从繁重的基础工作中脱离出来，多思考多交流。多去指点江山，而不是搬货卖货。
另外，搬进写字楼，也是为了吸引更多的年轻人进来。尤其是做到了一个亿体量的经销商，当开始考虑业务多元化时，年轻群体的加入是必要条件。而年轻人对工作环境的要求，是经销商不得不考虑的问题。
基于数据管理而非人的管理
基于数据管理而非人的管理，我想这一点，经销商都赞同。但如何做到数据管理呢？
不是简简单单财务使用了数据软件、老板能看到数据这么简单，而是让一线业务员都能看到数据，应用数据。
过去我们常说商品在线、客户在线、人员在线等等，如何做到，从仓储配送到业务销售，让生意的闭环在软件数据中完成，而不是简单的将订单、金额录入到系统中。
大池塘养大鱼的规模意识
经销商的生意，不是什么高大上，科技智能艺术的生意。要持续不断有人才进来，有人才能留下，核心只有一个办法：不断增长。有增长才有规模，有规模才有可能吸引和留住更高级的人才。
做大规模，才有更多的位置让别人坐上去。有人才，才能不断拓展新业务。举个例子，当公司只有五六个人的时候，社区团购来了，只能老板去供个货。
但当公司有五六十人的时候，社区团购来了，能抽调三四个人，专门去研究和对接社区团购，此时才能抓到红利和增量机会。
总结：