当我们在谈论瑞幸咖啡的时候，我们谈论什么？
一个成立48年的咖啡巨头竟然被问到是否有可能被一个乳臭未干的新入局者超越，年初，路透社记者的这个提问让星巴克的CEO始料不及。但是瑞幸咖啡的破坏性创新更是让这家咖啡巨头措手不及，给了它重重的一拳，中国咖啡市场的格局也正因此被改变。
也是在年初，瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在获得新浪网评选的“2018十大经济年度人物”新锐奖时，有人恭喜，也有人为她打抱不平，认为钱治亚应该入选年度十大人物，理由是，她创立的瑞幸咖啡用一年的时间对星巴克进行破坏性创新，建立了2000多家门店，成功的在过去20年中国咖啡市场一超多强的局面下杀出了一条生路，为沉闷的2018年中国商业注入了活力，也为中国企业创造了一个学习案例。
据说多数专家评委认可这位打抱不平者的观点，支持钱治亚入选“十大人物”，但有一位评委坚持认为luckin coffee太年轻，“可能会成为ofo”，十大人物又竞争激烈，于是钱治亚屈居新锐。这个反对声音反映在媒体上就是，luckin coffee确实遭遇了一大波“误会”：“会成为小黄车”“外送咖啡不靠谱”“补贴一停就会死”等论断，还有舆情预先审判甚至说瑞幸咖啡“命不久矣”等等。
关于瑞幸咖啡的争论从它一出生就如影随形，从未停止。
套用日本著名作家村上春树的代表作《当我在谈论跑步的时候，我在谈论什么》，我们也可以思考下，当我们在谈论瑞幸咖啡这个现象级的企业时，我们该谈论什么？是不到一年22亿美元的估值，9个月烧钱超8亿，还是与星巴克差异化的行业模式设计，高效的新零售实践以及品牌塑造方法论？显然后者更有价值。
破坏性创新者
索尼发明了价格低廉的小型电视打败了大型电视机，使电视机进入了寻常百姓家；福特发明了T型车，将汽车带入了普通人的生活；还有宜家家居，将平整包装引入家具行业，大大降低家具行业的运输成本和商品价格，对传统家具行业进行了颠覆。这些都可以算是破坏性创新者代表。
破坏性创新的概念由哈佛大学著名教授克莱顿-克里斯坦森在《创新者的窘境》一书中提出，他本人也因此被誉称为“创新大师”“管理大师”。所谓破坏性创新，是指通过向现有市场提供更低价格、更高性价比的产品来满足市场，它把产品成本降低到让“穷人”用得起。就像爱迪生说的一样，“我们会让电便宜到只有富人才会去用蜡烛”。这也是破坏性创新。
在咖啡这个市场上，星巴克自进入中国20年以来，一直被誉为“神一样的存在”，引无数英雄竞折腰，连在英国把自己打得落花流水的Costa也被星巴克甩出N条街，其它与其一样模式的咖啡连锁品牌还有太平洋咖啡、上岛咖啡、雕刻时光、漫咖啡等都将星巴克的“第三空间”理论发挥到了极致，店面动辄一两百平米，大的四五百平米，这种大店模式都陷入星巴克的套路，成本结构上与星巴克相比难以望其项背，星巴克依靠规模效应和品牌影响力在自己的地盘建起了固若金汤的城池，不少试图攻城者都丢盔弃甲，甚至退出市场。下图是星巴克一杯咖啡的成本结构，可以肯定的说，在大多数单项成本上，星巴克都能做到最低，竞品想超越几无可能，胜算自然不大。
星巴克一杯咖啡的成本结构 来源：华尔街日报
但瑞幸咖啡一开始就以一个破坏的创新者出现，打破了星巴克的第三空间模式，自己独创了“小店+新零售”模式，通过差异化的定位让星巴克措手不及。
2018年元旦，瑞幸咖啡开始试运营，直到5月8日正式营业，它做到了几点：
1，通过写字楼大堂店为主的小店模式迅速布局门店；
2，通过APP下单测试新零售技术应用；
3，通过自提、外送和堂食相结合的服务覆盖用户的无限场景；
4，通过产品的极简、标准化保证模式的可复制性和快速扩张；
5，通过整合营销和内容营销的裂变方式快速获客。
这五点几乎都不同于星巴克，万宗归一，目的都是为了提高自己的效率，降低成本结构。举例说，瑞幸咖啡一个40平方米的大堂店，每天平均卖七八百杯咖啡，坪效远远高于星巴克的大门店。一旦在成本结构上领先，商业模式创新得以发挥，竞争胜出也是大概率事件。
因为星巴克将一杯咖啡定价过高，给了瑞幸咖啡机会。就像《巴伦周刊》刊文分析的一样，由于星巴克有80%-90%的超高毛利率，即便是瑞幸咖啡的一杯咖啡定价比星巴克低且大幅折扣，仍有利可赚。因此，我们看到瑞幸咖啡在每杯咖啡定价21元、24元和27元，并且买二赠一、大量的折扣券后仍有毛利，随着跑出更大的规模经济，赚取利润水到渠成。
瑞幸咖啡通过破坏性创新，提高了一杯咖啡的性价比，打破了被星巴克垄断的市场局面，将一杯咖啡从30多块钱，打到了10多块钱，解决了中国人消费咖啡贵以及购买不方便的痛点，赢得了用户和市场。正如钱治亚在获得新锐人物奖后发表获奖感言时说的那样，“让咖啡成为中国人日常生活的一部分，而不再是彰显身份的奢侈品。”瑞幸咖啡的降维打击有些让星巴克寝食难安。
由此带来的启发是，还有哪些行业适合学习瑞幸咖啡进行破坏性创新？这些行业有什么共同特点？这将是“大众创业，万众创新”的中国创业者应该思考的机会。
认识新零售
关于新零售的论断和定义比较多，基本都是围绕“人、货、场”来进行，马云认为未来十年、二十年将没有电子商务，取而代之的将是新零售，线上线下+物流才会产生新零售。
而著名管理培训导师刘润总结的新零售比较有代表性，他认为新零售就是效率更高的零售，用数据赋能、坪效革命与短路经济，重构人货场。
所谓数据赋能是，让“场”的概念，在信息流、资金流、物流三个层面重构，线上线下互有优势、相互补充，线上的高效性、便捷性、跨度性，线下的体验性、可信性、即得性，开始走向融合；坪效革命是，让“人”的管理，在流量、转化率、客单价、复购率4个层面重构，流量催生口碑经济、转化率催生社群经济、客单价催生单客经济、复购率催生会员经济；短路经济是，让“货”的维度发生变革，环节越短，效率越高——人与货不必在商场相见。刘润还认为，所有代表新零售的商业模式，都是供应链上做创新。
刘润的这个总结比较全面和深刻，但瑞幸咖啡新零售的实践总结起来其实抓住了两端：一端是消费者，即人，另外一端是供应商，即物。这两端通过互联网链接起来，将信息流、资金流和物流智能、高效的连在了一起。瑞幸咖啡的实践也印证新零售的核心是“人”的因素，也就是消费者画像。瑞幸咖啡创立之初就确定了对咖啡产业的价值链创新，其核心是通过APP（后加入小程序、微信服务号）完成交易，鼓励用户充值，买券赠送，让用户通过线上下单，不论是在任何场景下都尽量的把用户吸引到线上，一旦用户消费行为数据化，用户画像便非常清晰，这种清晰将大大的提高效率。这种效率的提升除了直接体现在避免现金管理的麻烦，尤其是能带来营销效率的大幅提高。
大家知道瑞幸咖啡经常会发各种折扣券，但不一定知道发这种折扣券的逻辑，其实背后的消费行为数据化是决策的基础支撑，线上营销可以做到“千人千面”，当竞品还要为一次营销活动提前半个月分发促销海报，邮寄、张贴时，瑞幸咖啡咖啡只需要一个APP弹出，或者一个创意裂变就可以将新品信息告知全世界。
瑞幸咖啡在上海的一家门店与星巴克短兵相接
另外，新零售下的大数据带来的高效率还体现在对上游供应商的管理上，由于产品和交易记录都在线上，每时每刻销售数据一目了然，一套科学的算法就可以智能化向供应商或前置仓下订单，这种效率的提升，将大大节省人工成本和时间，而且机器的算法更加科学。举例来说，瑞幸咖啡某大堂店的牛肉沙拉，每天中午十一点半左右即售罄，连续一周（甚至更短时间）都如此，按照系统算法，第二周系统再下订单时就会给供应商提高一定比例下订单，这样能做到即时满足需求，提高销售额，如果物流和配送能进一步提高即时性，则将可以更大的提高销量，这种边际效率的提升将为公司带来超额利润。这就是新零售下，大数据和人工智能的魅力。瑞幸咖啡通过大数据和人工智能管理上百种SKU，大大提高了效率，这也是它能够快速扩张的重要保证之一。
这或许就是钱治亚所宣称的“很多传统产业都可以用互联网再造一遍”的逻辑。移动互联网、大数据和人工智能技术的发展，为现代创业快速启动奠定了基础，短期内催生了大批独角兽。
学习整合营销传播
整合营销传播（IMC，Integrated Marketing Communication），由美国著名营销专家唐-E-舒尔茨系统提出，所谓整合营销传播，简单的讲，就是在一定时间段整合不同媒介资源向特定的目标受众集中持续的传播一个核心理念或slogan。瑞幸咖啡的品牌之所以能够一年多点时间迅速的红遍大江南北，与其坚守的整合营销理念密不可分。
瑞幸咖啡横空出世，小蓝杯和小鹿头视觉（VI Visual Identity）上的冲击力足够强烈，汤唯张震联袂代言的“这一杯 谁不爱”强迫式带入感让人有消费冲动，再加上铺天盖地的分众广告线下曝光，以及三位WBC（世界咖啡师大赛）冠军构成的咖啡拼配团，这些高能品牌元素不断通过线上（裂变）线下的场景病毒式传播，让大师咖啡火遍了互联网。当产品获得口碑，名声鹊起，品牌营销的终极目的是抢占用户心智，瑞幸咖啡产品运营8个月后推出了“我自有道理”的品牌宣言（品牌理念 MI Mind Identity）广告片，完成了自己整套的CIS（Corporate Identity System）亮相。遗憾的是，尽管这部展现品牌理念的广告片从文案到拍摄都属上乘之作，但传播却做的不够。
除此之外，瑞幸咖啡更是占据了各种线下大型会议和赛事的现场，包括北京马拉松、中国网球公开赛、北上广车展、世界互联网大会，沸雪国际单板滑雪世界杯等等一级赛事、活动和会议。据不完全统计，瑞幸咖啡在不到一年的时间做了近六十场大小品鉴会，十余场大型主题快闪店，包括云上咖啡、图书馆咖啡等。由瑞幸咖啡营销创造的话题几乎抢占了网络新闻上每天商业话题的排行榜，要说过去一年中国商业战场上的话题王，除了BAT和TMD之外，绝对非瑞幸咖啡莫属。虎嗅研究总监Easland曾写文章称，所有关于瑞幸咖啡商业模式的讨论和质疑、甚至批评其实都是在帮瑞幸咖啡免费打广告。所以，一家创业公司如果在商业模式的设计上能扮演破坏性创新者，如Uber之于传统出租车，特斯拉之于传统整车厂商，苹果之于诺基亚，等等，获得的传播势能将价值连城。当然这是另外一个话题，在此按下不表。
瑞幸咖啡在一家商场的快闪店
说到整合营销传播，《湖南卫视》绝对是一位高手，也是值得国内企业学习的榜样。首先，自从当年湖南卫视 树立“快乐中国”品牌以来，从最早创立的“快乐大本营”，到寓教于乐的“天天向上”，再到“超女快男”的全民造星，还有近年的“歌手”、“花儿与少年”等王牌综艺，全面围绕“快乐中国”进行演绎和诠释。其次，当精品节目行进关键时期，利用全媒体平台全力推广和联动，比如，当年超女进入总决赛时，湖南卫视会在包括晚间新闻等各个频道的资讯中进行插播，还拉来中国移动投票、各大门户网站娱乐频道、垂直娱乐媒体等一起助阵，将产品的传播声量最大化。
整合营销的核心是一定时间内持续的、大范围的传播一致的声音，向特定用户曝光产品并让其获得感知。反观中国不少企业，在做企业传播的时候，主题诉求不一致，主题一致了但传播渠道不集中，信息传播分散形不成网络效应难以迅速引爆，最简单的例子是在企业的公关传播中，关键信息，COO和CEO表述不一致，CXO和COO又不一致，今天说的和昨天不一致，在北京说的和广州说的也不一致。这种低级的传播大忌比比皆是，传播毫无章法、毫无体系。
关于瑞幸咖啡的品牌塑造打法，除了坚持整合营销传播助其速成之外，还有哪些因素造就了他的品牌速成？这也是一个非常值得研究和探讨的问题。这里所说的“品牌速成”，是指品牌在短时间能让用户知晓和认可，停留在品牌知名度和美誉度早期阶段，还不能说完成了占领用户心智的品牌忠诚度阶段。从这个角度说，近年来品牌速成的案例并不仅仅瑞幸咖啡一家，单是食品领域，喜茶、小罐茶的知名度的崛起都算雷霆之速。
中国做“世界工厂”二三十年，在中国企业工厂里制造的产品早已行销全球，但多数是OEM，贴人家的品牌，在产品质量过硬后，创造自有品牌和对品牌进行升级亟需重视。国内企业在快速成长尤其与国外企业竞争中，除了产品的创新和商业模式的差异化外，在品牌的塑造和管理上需要补的课程仍可以排满日程表。国外企业的品牌力是碾轧中国本土企业的利器，同样一杯咖啡星巴克为什么能卖34块钱，就是其赚取了过高的品牌溢价，这种企业软实力的差距更是亟需弥补。瑞幸咖啡的品牌塑造能力让我们看到了一个榜样。一旦品牌占领用户心智，其与星巴克的差距将进一步缩小，甚至超越星巴克指日可待。
以上，从商业模式差异化设计、新零售的利用和品牌的塑造三个方面探讨了瑞幸咖啡的成功之处，也是这家新兴企业给中国企业带来的值得学习和探讨的地方，可以说，这也是我们谈论瑞幸咖啡时更应该谈论的内容，相比它不到一年时间22亿美元的估值，以及2018年前9个月亏损8个多亿的数据，这些更有价值，当然，瑞幸咖啡是否会成为小黄车，仍然会被一些看客关注。
最后需要总结的是，瑞幸咖啡的快速成长，离不开中国商业环境的发展和成熟，包括移动互联网技术的大规模应用、物流设施的成熟、还有年轻一代消费者的崛起消费习惯的变化等等，这些发达的物理基础设施和“高速公路”成就了瑞幸速度，也加剧了星巴克这些大企业“创新者窘境”。