干货：揭秘施耐德HR转型与HRSSC建设(多图)
小编：施耐德HR如何转型，HRSSC长什么样呢，给大家分享之。
组稿：HR实名俱乐部编辑部
主编：陈祖鑫(裙子)
资料：智享会
【写在前面】
说起施耐德电气，得从2012年说起，那时候裙子同学在研究《员工关怀》课题，有一则微博写道：
“施耐德电气中国望京地区的员工，只需要凭工卡就能在总部办公楼借到自行车，方便中午外出及就餐。这个员工福利既绿色环保，又能锻炼身体，还能让员工在“求搭车”和搭“顺风车”之间促进团队建设……”
后来有人贴出，施耐德法国总部提供的上下班的小汽车福利，楼上的自行车福利简直弱爆了。
好了，我们来说说施耐德是做什么的。
【施耐德电气简介】
施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是世界500强企业之一， 1836年由施耐德兄弟建立。
如今，它的总部位于法国吕埃，施耐德电气是全球能效管理领域的领导者，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案。
长话短说，重点分享施耐德电气HR转型和SSC的建立。
【施耐德怎么做HR转型的？】
近十年，施耐德电气经历快速发展，但是，在众多的并购过程中，很多事业部的系统、政策都未与全球总部实现统一。
为了让所有公司的并购活动进行的彻底，也让企业文化整合的更彻底，施耐德从全球总部角度出发，实行了“One Company”的项目，同时，也就开启HR 部门的转型。
在此背景下，施耐德建立了“One HR”模型，即行业内非常熟知的三支柱模型。
【施耐德三支柱怎么定位？】
1、施耐德的SSC：最早建立于2009 年，向全球人力资源部门汇报，这个后续会重点讲。
2、施耐德的HRBP：面向实体管理，主要向当地HR主管或业务主管汇报，关键作用在于形成业务共识，与领导者密切协作，通过持续加强后备力量来创造业务价值。
3、施耐德的COE：主要负责“薪酬福利”与“学习发展”两大模块。“学习发展”团队主要进行一些培训项目的设计，后期的执行交付由SSC 完成。而“薪酬福利”团队近几年的职责覆盖面越来越窄，与运营相关的职责基本已被SSC覆盖。
【施耐德为什么要建立SSC？】
主要出于以下几方面：
1、管理规范性的要求。施耐德全球没有统一的HRIS系统，对各地的人力资源管理流程也相对不规范。因此驱动SSC 的建立除了帮助人力资源管理实现全球管理一致性以外，也能够配合业务更好的进行企业战略分析研究。
2、战略区域性的要求。也就是进行薪酬福利战略化与系统化的管控。施耐德的薪酬福利在各个国家的管理并不一致，工资核算系统也不尽相同，有些甚至外包。因此，希望通过人力资源转型以及SSC的建立对薪酬福利进行战略区域性的管控。
3、人力资源整合的要求。过去施耐德电气HR 管理存在较强的地域概念，每个国家衡量HR 绩效的做法也都不尽一致，是时候进行整合了。
4、服务体验提升的要求。施耐德认为，SSC的建立，能够让HR更加了解公司内部的客户需求，提供更好的服务体验。
【施耐德SSC 基本状况是什么？】
1、基本情况
（1）建立时间：亚太共享服务中心建立于2009 年，由全球统一驱动推行。
（2）主要服务国家：中国，新加坡，马来西亚，泰国，菲律宾，印尼,越南，印度，台湾，韩国，日本，澳大利亚和新西兰。
（3）主要服务内容：亚太区人力资源调配、招聘、HR运营、HRIS、绩效、外事服务
2、组织架构。
施耐德电气SSC 内部的组织架构分为：
（1）HR Operation（HR 运营团队）
（2）IMC（international mobility center 国际人才流动管理中心）
（3）HRIS（人力资源信息化系统）
（4）Staffing（招聘团队）
3、人员架构
整个中国区共享服务中心员工数为82 名，有单独的运营负责人。
施耐德SSC人均服务员工数：1:165。
出于组织管理健康度的考虑，施耐德电气SSC正在驱动“Staff Control”项目。从全球SSC 负责人至中国区SSC 最基层员工的汇报层级总共分为5 层，整个人员架构较为扁平化。
直接汇报人数也控制在7人，即每位经理管理7 位员工。施耐德电气认为，这对于企业管理而言，会是一个最佳健康数。
【施耐德SSC运营团队如何分工？】
1、HR 运营团队：分两个小团队。
（1）Commercial Operation 团队：主要针对施耐德电气中国总部及各事业部员工。
（2）Industrial Platform团队：主要服务于施耐德电气旗下20 多家工厂的蓝领员工。整个运营团队几乎包含了所有与人力资源运营相关的职责模块，例如：人力行政、薪酬福利、学习发展运营、热线服务（Help Desk）等。服务对象为中国区员工。
2、IMC团队：主要从事外籍员工管理工作，既包括在中国工作的外国人，也同时为中国派出国外的员工提供出国前的各项服务。
3、Staffing团队：施耐德电气的招聘团队在共享服务中心下，作为独立团队进行单独运作，服务对象为亚太区所有级别的员工并承担整个招聘流程工作。
【施耐德SSC如何进行服务分级？】
施耐德电气SSC 对HRIS 与HR Operation 中的“Help Desk”进行了服务区域与流程的分级：
1、HRIS 的服务分级根据区域覆盖面划分：Tier1 的HRIS支持中国区服务，Tier2 的HRIS 支持亚太区服务，Tier3的HRIS 支持全球总部服务。
2、Help Desk的服务分级根据客户的询问需求划分：Tier 0 为员工自助服务，包括知识数据库、内部网站等。Tier 1 为“Help Desk”的专员直接帮助解决问题。Tier 2为“Help Desk”专员无法解决，会直接把问题需求转给相应职能的同事进行解决。
3、按照用户需求的紧急程度，分为3 类，最紧急的为8 小时内，其次为24小时，再次为40 小时。
【施耐德电气SSC 成本如何核算？】
核心通过两项指标进行衡量。
1、FinancialProductivity（财务预算有效性）。例如去年SSC 花费了1000 万，今年就不得超过1000 万。如果有另外系统或产生搭建费用，则会形成单独的成本中心进行投资回报率的计算与汇报。
2、OperationalEfficiency（运营有效性）。这一指标与服务人数有关，例如去年服务一人花费了10000 元，则今年的目标需要降低5%的运营成本，即服务一人花费的成本仅为9500 元。
由于SSC 的职责涵盖已达整个HR 部门的60%以上，因此在过去的4 年里，施耐德电气SSC 平均每年都能实现5%-9% 的回报率。而产生的回报资金，施耐德电气SSC会投入支持更加重要和用于发展的工具上。
【施耐德SSC 员工如何管理？】
施耐德提出一个“Silk Program”，该项目针对其员工个性化设计的保留，发展与激励项目。
“S”表示“Strengthen our talent pipeline”加强人才梯队建设。
“I”表示“Invest in inculcate”投资人才培养。
“L”表示“Learning culture”学习文化。
“K”表示“Key Talent”关键人才。
具体内容可详见下表：
另外，“Silk Program”的内容制定也会根据每年的员工调研作出调整，例如从内容实行频率、时间、最有效的课程等方面出发供员工反馈。因此，无论是横向还是纵向的发展，施耐德电气都给予员工更为宽泛的机会与空间。
“Silk Program”还通过“3E”： Education 教学、Exposure展现、Experience 实践，针对全体员工、高潜力员工以及新员工进行多维度的保留与激励计划。
【施耐德SSC具体是如何考核的？】
SSC的KPI是多维度的，主要有7个方面：
1、财务维度：Financialefficiency &productivity，财务预算（控制与往年预算的平衡）和运营有效性（每年5%）；
2、热线服务“Help desk”：一次性解决问题的比例（firstissueresolution rate）；
3、工资计算与发放：准时发放（100%），和准确性（99.85%）；招聘：招聘周期（经理级别75 天，经理以下为45 天，蓝领15 天）、招聘质量（试用期通过率>90%）、招聘渠道有效性（猎头<12%、员工推荐>25%、直接搜寻>25%、招聘网站15%、内部流动10%、校园8%、其他5%）、以及客户满意度等；
4、外籍员工派遣管理：新增外籍员工数、人均服务外籍员工比例（>50 位员工）；
5、HR 系统的运营和维护：系统和报告的准确率、为员工提供系统培训；
6、培训运营：培训小时数（每人7 小时/ 年）、E-learning线上学习小时数（每人4 小时/ 年）、培训出席率（>90%）、培训系统使用率（>90%）；SSC 部门的离职率，E-learning线上学习小时数，中心员工满意度；
7、客户满意度调查：招聘进行月度调查，运营中心进行半年调查，全球进行年度调查，这些满意度调查会作为SSC 服务的重要指标计入各自团队的KPI ；
【施耐德SSC如何获得业务部门支持？】
几乎所有HRSSC落地发展过程都会遇到诸如此类的挑战——业务部门不信任，不支持，施耐德的经验是：
1、单点突破： SSC 负责人通过一对一交谈的方式，单独去了解业务领导者的需求与顾虑。使业务领导者较为坦诚的表达自己的顾虑，并且在未来的计划实施中，有针对性的解决。
2、案例支持：业务高管都以业务出身，并且具有较大的成本意识。因此，SSC项目驱动，需要一个较为成功的转型案例给予支撑。
3、凸显亮点：需要让业务部门了解到SSC不是传统HR 围绕式的服务，新的转型模式会提供更为便捷的服务，在不影响质量的同时，额外得到一些新的服务模式。重点是展现转型后的服务亮点，以打消业务领导者对于服务质量的质疑。
4、承诺兑现：SSC 负责人还应承诺通过信息化的实现，提高更多服务的精确度，保证不增加成本的同时，使业务管理者获得更多的收益。持续提升业务部门的体验度。