网飞实现强势增长背后的管理法则是什么？

2020年的疫情给许多企业的经营管理带来了挑战，精简人员成为应对危机的重要举措之一。但管理者往往对这一举措非常犹豫，担心会因此打击士气。网飞CEO里德·哈斯廷斯却给出了不一样的观点——精简人员能够提高“人才密度”，营造更积极的工作氛围。

今天的文章中里德·哈斯廷斯讲述了网飞在经历危机时的应对方法，以及从中总结出的管理经验。本文的内容来自他与欧洲工商管理学院教授艾琳·迈耶合著的新书《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》，书中开创性地利用内外部交叉视角，揭示了网飞实现成功转型和强势增长背后的管理法则——人才重于流程、创新高于效率、自由多于管控。

以下是书中的精彩摘录。

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不拘一格：

网飞的自由与责任工作法

里德·哈斯廷斯&艾琳·迈耶 / 著

中信出版集团 2020年12月

危机带来的启示

2001 年春，突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了，大量的互联网公司破产倒闭，所有的风投公司也停止了投资。我们一下子变得捉襟见肘，甚至难以维持公司的正常运转，盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气，士气日渐消沉。我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。

我与马克以及帕蒂·麦科德（Patty McCord）一起考量了每个员工对于公司的价值。我们把所有员工分为两组：继续雇用表现更为优异的 80 名员工，而其余 40 名相对逊色的员工将不得不离职。毫无疑问，具有非凡的创造力、工作出色，且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。

但现在的问题是，许多人都只是在某一方面表现得很好：一些人与同事相处极好，配合默契，但工作能力平平；而另一些人则是工作狂，但缺乏判断力，需要有人引导；同时还存在一小部分人，他们天资卓越，行动力也很强，但是牢骚不断，也很容易产生悲观情绪。他们中大部分人必须离开，但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。

在裁员的前几天，我的妻子注意到我格外紧张，事实也的确如此。我担心公司的士气会因此一落千丈。我敢断言，一些员工离开之后，留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑，会认为公司对员工不管不顾。这一点势必让所有人心生不满。更糟糕的是，留下来的人还必须完成离职者交接的工作，增加的工作量也会使他们倍感痛苦。现在资金已经很紧张了，士气再持续低迷下去，我们还能撑得住吗？

然而，接下来的几周，不知道是出于什么原因，公司的氛围突然来了一个很大的转变。虽然我们公司靠着削减成本才得以生存，有三分之一的员工刚刚被迫离开，但剩下的员工却个个充满激情与活力，还颇有创意和想法。

几个月之后便到了年末。那年圣诞节，DVD 播放机很受欢迎。到了 2002 年初，我们的 DVD 邮寄订阅业务再次迅速增长。突然间，我们的工作量大大增加，但我们的员工却比以前少了 1/3。让我万万没想到的是，这 80 名员工以前所未有的高涨情绪，圆满地完成了所有的工作。他们工作时间延长了，但所有人都激情满满。

当然，激动的不仅仅是员工。我每天也是早早起床，迫不及待地想要去上班。那段时间，我每天都开车接帕蒂一同上班。每次我把车停在她家门口的时候，她都会笑着跳上车，一个劲儿地问我：“里德，这究竟是怎么回事？这是着魔了吗，跟谈恋爱一样，还是有什么搞不懂的化学玩意儿？不会一阵风就过去了吧？”

帕蒂一语中的。我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。

我并不想裁员。幸运的是，从那之后，我们再没有必要做大规模裁员这类事情了。也就是在 2001 年那次裁员之后，我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变，这就是我的“通往大马士革之路”。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。正是我们的这些经验和教训引领着网飞走向成功。

在我向读者介绍我们的这些经验教训之前，我想我应该适当地介绍一下帕蒂，因为在网飞过去十多年的发展中，她扮演了举足轻重的角色。我第一次见到帕蒂是在纯软件公司。那是 1994 年，帕蒂突然打电话到办公室，请求跟首席执行官谈一谈。

在会谈的前半段，我压根儿不明白帕蒂在说些什么。我让她告诉我她在人力资源管理方面的理念，她回答说：“我认为，个人对企业的贡献与个人的追求不能混为一谈。我负责人力资源的管理，而您是首席执行官，我希望能够与您合作，一起提升我们领导层的情商，提升员工的参与度。”听她说完，我感觉一头雾水，仿佛自己年幼无知，毫无经验。

我说：“你们做人力资源的就是这样讲话的吗？我一个字也听不懂。”

“如果你还想跟我们一起工作的话，就别再说这些东西了。”帕蒂直接跟我说，她觉得自己受到了侮辱。她能明确地告诉我她对我的真实看法，这让我很是欣赏，所以我给了她这份工作。也就是从那以后，我们开启了这段纯粹而持久的友谊，即使在她离开网飞之后，这份友谊也一直保持着。

我们能成为挚友，在一定程度上可能正因为我们是不同类型的人：我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。

2001 年裁员后，我和帕蒂四处奔走，试图弄清楚我们的工作氛围为什么会飞速好转，以及我们怎样才能将这种积极的正能量保持下去。我们逐渐意识到，在这些进步的背后，正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。

优秀员工彼此激励共同成长

每位员工都有一定的才干。在我们最初的 120 名员工之中，一些员工表现非常突出，另一些员工也相当不错。总体而言，我们的员工队伍中人才济济。裁员后，我们只剩下 80 名最能干的员工。员工总数少了，但人才的比例更高了。这就是我们“人才密度”提高的原因。

我们得知，在一个真正人才济济的公司，每个人都会努力工作。工作效率高的人，在整体人才密度高的环境中，也能得到更好的发展。我们的员工都在相互学习，团队也在高效运作。这既增加了个人的积极性和满意度，也使整个公司的工作效率更高。我们发现，周围全是优秀人才的环境，能够让你的工作上到一个新的台阶。

最重要的是，与才华横溢的同事一起工作很令人振奋，容易受到鼓舞，同时能感受到很多的乐趣。今天，公司拥有 7000 名员工，但和当时只有 80 名员工一样，我依然有这样的感受。事后看来，一个团队只要有一两个表现欠佳的人，就会拉低整个团队的绩效。如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工，这两名表现欠佳的员工会造成如下后果：

▨ 消耗管理者的精力，使他们没有时间把精力放在优秀员工身上；

▨ 团队讨论的质量得不到保证，拉低团队整体水平；

▨ 强迫他人围绕着他们开展工作，致使工作效率低下；

▨ 排挤其他追求卓越的员工；

▨ 向团队表明你接受平庸，从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言，好的工作环境并不意味着一间豪华的办公室，一个好的健身房，或者一顿免费的寿司午餐，而在于周围全是才华横溢的人，具有合作精神的人，让你不断进步的人。如果每一名员工都很优秀，他们就会相互学习、相互激励，工作表现也会迅速得到提升。

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注：时间截至12月25日24点，获奖者请于收到通知后24小时内回复邮寄信息，未收到通知或未及时回复则视为“谢谢参与”。