量子资讯：快递中转设计的“葵花宝典”。
图：网络
文：量子资讯
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今日分享：快递中转设计的“葵花宝典”。
2019.9.23
快递行业的服务产品运营顶层设计根植于“网络，时效，服务”之上，以“用户件，工厂件，电商件”为主要服务产品销售载体。
从快递行业的服务产品顶层设计的竞争力来着，有运营模式为主导的顶层设计。有时效产品为主导的顶层设计。有销售路径业务为主导的顶层设计。有资源框架为主导的顶层设计。有用户终端为主导的顶层设计。
以运营模式为主导的顶层设计。
……代表性公司，韵达。
以时效产品为主导的顶层设计。
……代表性公司，顺丰。
以业务路径为主导的顶层设计。
……代表性公司，中通。
以资源框架为主导的顶层设计。
……代表性公司，圆通。
以用户终端为主导的顶层设计。
……代表性公司，跨越。
从以上五种顶层设计可以看出，任何顶层设计都是以运营模式为基础，基础设计竞争力就是发展竞争力。
今天分享以运营模式为主导的顶层设计，量子咨询原创，如果有其他公众号以行业数据另行表达此文章内容，均视为盗版的变体。
1
有趣的量化质变时效。
引导文：量化时效简化版的理解就是A中转部一个小时内发一车与B中转部一个小时内发三车，B中转部比A中转部平均每车快30分钟，等A中转部二个小时一个来回，B中转部已经有2个车次快1.40分钟。2个车次快1.10小时，1个车次快40分钟，只剩一个车次与A中转部相同。
量化后不仅仅是时效给分批清场的客户产生体验度，在运营成本上因为B中转部前5个车次均为100%标准装载率发出，最后一辆装载率不足的成本与前五车均摊，中转成本单票成本降低。
反而A中转部两小时内只发出两车，第二车装载率不足的成本必须与前一车均摊，直接导致均摊单票成本升高。
评语：量化与时效的关系，就是一个单位时间内发一车与发三车的关系。
2
中转部多与少的裂变。
引导文：中转部多与少直到最近几年才被很多总公司运营管理部领悟，用最简单粗暴的计算方式解释，150个A中转部，管难度系数150%。50个B中转部管理难度系数50%。
150个A中转部，分流度系数150%。50个B中转部分流难度系数50%。
150个A中转部，网点分检路由度系数150%。50个B中转部网点分检路由难度系数50%。
有趣的是，网点公司场地面积与分捡框笼居然大小也是150比50的比例，A中转部模式居然导致A网点公司浪费了三分之二场地费与场地面积。
连操作细分难度A网点比B网点难三分之二，慢三分之二。
评语：中转部的多与少就已经决定了复杂与简单，分散与集中的关系。
3
大道至简的转运中心。
引导文：中转部的多与少有一个叠加与分流过程。用简单的方式理解。在同样1500票件中，150个A中转部每个中转部10票件。50个B中转部每个中转部30票件，如果按10票件为一个小时内一频次。那么50个B中转部要比A中转部多出二个频次，从中可以得出，中转部少的会产生量叠加效应，中转部多的会产生分流过程。
难道中转部较少的就这点优势，其实还有一个更魔性的交叉点。
150个A中转部对每个中转部是150比1，50个B中转部每个中转部是50比1，仍然以10票件为1小时一个频次。
接下来就会发生另一个奇迹，B中转部可以用一对三的中转对应直跑，仍然是一小时三频次，10票满负荷对应三个中转点。
然而，A中转部同样一个中转部对应三个中转部，每个中转部只有3.3票。
结果是A中转需要等侍3个小时达到10票才能对应直跑一个频次，一个来回整整比B中转慢了6个小时。
评语：直发时效需要的就是体量与频次相结合，才不会因中转而中转。
4
看不见的隐性收入。
引导文：转运中心布局的不同，意味着成本支出也不同。实际上理解也很简单，一辆车跑三趟，三趟次一个司机。一辆车跑一趟，一趟车一个司机。省得是两趟租车钱与司机工资。
150个A中转部，150辆车与50司机。50个B中转部，50辆车与50个司机，成本多与少一目了然。
正常思维的人一定认为这已经是利用率达到极限了，实际上还有更惊人的运能储存在里面。
当发件总量从1500票上升到三倍4500票时，B中转部只需要把车辆增长三倍，用三辆车一个司机，换车不换人的方式在一个小时内完成三个频次，完成三倍的运量。
然而，A中转部必须把“场地，车辆，司机”同步增容三倍，终于形成了不可能完成的任务。
评语：量化后收入点，人人都知道，关键是怎么把现有量整合成收入点才是关键。
5
实实在在的成本之源。
引导文：之所以用佛系的成本之源来形容A中转部与B中转部的之间的差别，不仅仅是环保袋的周转利用率不同，更简单的算法是中转部的操作工工资设计上的差异，A中转部因为150个中转部，虽然单个中转部总件量较少，但是，操作环节仍然需要标配，在薪酬方式上只能是底薪加计件。B中转部的因为价量集中而持续，较少发生空场等件，因此，多数采用纯计件制。
剩下来的A中转部与B中转部的之间的差别是食宿成本与社保成本支出。
实际上，还有更大的设备流水线的投入与利用率差距成本更为惊人。
评语：集团化操作最大的效能产出是边际成本的减少与边际增益的收入增加。
6
精准的网格化网点。
引导文：在中转部布局的设计上，很多运营管理只注意了中转部本身，很少注意网点公司规模的匹配程度，在这里用最小学生的方法来解释原理。
A150中转部与B50中转部的之间的差别，就是网点规模与中转部之间的差别，在同等体量1500票中，A中转部虽然有150个中转部，但是，在每个中转部面对50个巨型网点时，150个路由包与每个网点需要完成30票总量时，出于每小时发出10票件的中转流量，那么剩余20票件就会排队发货与网点持续操作中，总时长会延长至3小时。
然而，B中转部面对的是150个网点，以1500单分配，每个网点只有10票件，在总时间上快2小时。
关键的优势在于B中转部面对的是150个网点比A150个中转部对应50个网点时，B中转部多出100个网点，B中转部在一个小时内由150个网点产生3个批次，等于20分钟一个批次，如果再拆分150网点为10个批次，每个批次有15个网点进入中转部，单个批次仅需6分种。
如果B中转部设计有15个卸货口，那么该中转部就不会出现排队与挤兑卸货现象，中转操作与网点公司卸货也早早操作结束。
评语：把运能管理频次转化成网点的天然形成的距离频次，比管理频次执行力度更精准。
7
不一般的变量收益。
引导文：首先，中转部布局的不同产生的成本与时效上质变的不同，但是还有一个不为人知的仙境，这就是业务回馈。
所有的人都知道逆向物流是6.5%~8%左右，当1500票派件就会产生120票退件，实惠的问题是一个小时一频次1500票与一个小时三频次4500票，结果是一个小时内产生360票退件，A中转部与B中转部的之间的差别在一小时内完全是两个概念。
关键的问题不仅仅是逆向物流与大客户退件收入的不同，更多的是三频次比一频次在客户体验上产生的差距，产生的原理在于三频次进港到件的集中区在早8.00~10.30之问集中了95%件量，下午剩下15%的三频次件量。与之相反的A中转部，上午件量到达75%，下午到达35%。
结果是，B中转部下属网点比A中转部多出20%的时间取走客户最早产出的20%的业务量发往中转。
后果是，B网点与中转部中转更快，A中转部下属网点发出中转部更慢，取件效率总输出量A网点比B网点更少，开发业务与取件时间更短。
而且，早结束发件的客户往往是年增长率200%以上的小客户群，如果全网性的客户群竞争，不用打价格战抢量，自然增长率上是一个不小的惊喜。
有意思的是，市场占有率的比例也与之相同比例产生增长差距。
评语：本质上服务产品就是时效销售，虽然快递费是体现服务产品的介质，但是，竞争力仍然来源于时效。
8
微动力控制力场。
引导文：一个好的运营体系打造并不是运营管理体系，什么装载率，准点率，都是在有限条件与空间下让产品有形成的有限工具模式来控制成本。
真正使服务产品产生多路径产品的是市场需求推动。讲简单了，客户要求多少时间到达才会有服务去做多少时间速度的事。
从A150个中转部对应50个网点与B50个中转部对应150个网点看，B中转部所属市场比A中转部下属网点市场细化了三倍。
也就是说B中转部下属网点的普遍性规模比A中转部下属网点小三分之二，人员更少，网点管理成本与市场精细化到边到角执行力更迅速，深入。
最重要的一点是网点的风险把控，省区对网点的控制力B中转部比A中转部强三倍。
评语：从市场竞争精准性细化终端网点来看，到边到角的微政策接入转化比大型网点更惧执行力，从管控的角度可以直接到点。
今日结语
在快递行业，如果向上不放大顶层设计去思考未来，在行业竞争中就会形成趋势性失能。
在快递行业，如果向下不放大顶层设计去思考下沉，在行业竞争中网点就会形成趋势性失能。
一个顶层设计决定了快递网络公司的命运。