据最新财报显示，拼多多第三季度营收超过142亿元，同比增长89%。全球福布斯富豪榜榜单上，黄峥身家暴涨80亿美元，约合529亿元，成中国第四大富豪。
作为拼多多的创始人，黄峥成为中国第一个白手起家的80后千亿富豪。
显然，从成立不到3年火速上市到上市两年后市值超千亿美元，如今的“拼多多”早已不是当年的“拼夕夕”
而拼多多的成功来源于创始人黄峥极强的领导力。
从公司还没有注册开始，很多企业创始人就已经在深入思考：“自己要做一家什么样的企业”“这家企业长远来看会变成什么样”“这家企业会具有什么独特的价值”……这已经为企业包括愿景、使命和价值观在内的企业文化奠定了基础。企业创始人如果在企业里持续担任“掌舵者”的关键角色，那么这个企业从创立开始，整个企业的战略发展与演变实质上是创始人不断成长与自我变革的过程。从懵懂与靠直觉做生意转变为有逻辑有系统地规划企业的成长之路，这一过程考验了企业创始人总结反思与学习方法论的能力。从全球知名企业家的实践案例来看，一个创始人对企业的最大贡献就是通过其前瞻性的思维确定企业各个发展阶段的战略方向与目标。对于一个在企业具有一定成熟度后接过企业战略制定重任的CEO而言，在创始人或者前任的基础上，要将企业带到更高的发展格局，对其寻找方向和决策的思维挑战更大。在确定了战略之后，对原有的组织、人员、文化进行系统的变革以实施战略，对于接棒的CEO而言，更是一个考验其带领团队开展行动的坎坷之旅。企业创始人或者CEO作为战略制定者，花多少时间与精力在这个战略出发点上，以及在这个出发点上能形成多少洞察与远见，从根本上决定了企业能否产生高质量的战略。在企业创立初期，创始人不得不亲力亲为，跑市场并和客户打交道。但是同样是泡在市场里面，有的创始人由于个人思维能力的限制，只能是“什么好做做什么”，紧跟市场动向调整企业的业务。有的创始人则体现出其战略性思维能力：一方面，他能挖掘纷繁复杂的客户与市场现象背后的本质，“见他人之不见”；另一方面，他会对商业环境和事物进行长远的思考，3年、5年乃至几十年，从中寻找变化的趋势与可能性。纵观全球出名的企业创始人，他们之所以被认定为具有卓越的领导力，是因为他们有一个共同的特征，就是具有以洞察和前瞻为核心的战略思维。阿里巴巴创始人马云，在西湖做导游时偶然听美国游客谈到互联网，就开始研究这个新鲜事物，并做出了“基于互联网的电子商务将是下一个时代大机会”的判断，开始了“让天下没有难做的生意”这一征程。华为创始人任正非，在早期创业卖设备的过程中，看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，同时也看到整个市场被跨国公司所把持，认识到“技术是企业的根本”，于是决定自己做研发，从此和“代理商”这个身份告别，为华为成长为全球高科技龙头企业迈出了关键的一步。如果说这些早年的企业创始人在通过思考找到未来市场巨大商机的过程中还存在一些“偶然”“灵光一闪”的成分，那么现在的企业创始人要在信息爆炸的今天从海量的市场信息中找到下一个大机会，就必须依靠更强大的逻辑判断和差异化思维能力。拼多多成立于2015年9月，是一家专注于C2B拼团的第三方社交电商平台。用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼团，可以以更低的价格拼团购买优质商品。其中，通过沟通分享形成的社交理念，形成了拼多多独特的新社交电商思维。2015年，中国的电子商务领域处于天猫、京东和苏宁等瓜分天下的格局，很多著名投资人和电子商务研究者普遍认为电子商务的赛道已经没有任何空间，在这个领域创业就是找死。然而，一个名叫黄峥的“80后”年轻人凭借自己独到的思考抓住了“社交电商”这个细分机会，硬生生在电商这个赛道上闯出了一片天地。黄峥于2007年离开谷歌开始创业，第一个项目是手机电商。3年后，黄峥觉得公司会长期陷入和京东的消耗战而没有突破性成长空间，于是立即决定将公司卖掉，带着技术团队开始第二个创业项目—电商代运营公司乐其。其间黄峥因为治疗中耳炎在家休息一年。这一年里他不停地思考：一方面，他通过对周边浙江小城镇的消费观察，认为“这些小城镇有巨大的消费需求仍然没有得到满足”；另一方面，以微信为代表的社交流量正发展迅猛。从商业角度上，黄峥注意到微博、陌陌、快手等社交平台的流量很大，但对应的商业没有发展起来，“存在的微商，很容易就变成了网络传销”。虽然已经财务自由，但是黄峥不甘心去做投资，而是“想要做大一些的事情”，于是社交电商成了他“独辟蹊径”的战场。
拼好货以拼单玩法为切入点，通过微信朋友圈等社交平台邀请好友参团，达到规定人数时拼单就会生效。2015年下半年，他和伙伴发现这个社交电商可以做平台模式，于是开始组建新团队运营拼多多平台。黄峥发现，这个团队由于既做过电商又做过游戏，对前端以及消费者深层次需求的理解，包括怎样做好软件产品等，比拼好货的纯电商团队确实要强。拼多多更重视软件产品的互动，把软件产品当作游戏运营，强调用户以什么方式第一次接触软件产品并与其产生互动，以及怎么做用户筛选—“游戏公司跟电商公司有一个思路是有差别的，前者不认为进来的所有用户都是自己的，始终在试图寻找适合这个玩法的用户，寻求的是玩法的迭代和更新”。从本质上讲，黄峥发现，拼多多要创造的是一个不一样的购物形态，而不是强调某一垂直领域的购物体验，这是两种不一样的东西。2016年9月，拼好货与拼多多合并以谋求提升整体品质和服务水平，坚持走平台模式，主打拼多多品牌。拼好货变成了拼多多的一个子频道。在黄峥看来，在新的流量分布形势、新的用户交互形式和新的国际化形势下，“一步一步走过去，不见得没有机会”。2019年第二季度，拼多多过去12个月的成交总额达到了7091 亿元，平均月活用户达到3.66亿人。2019年10月25日，拼多多市值464亿美元，超过了京东。从黄峥的身上我们可以看到，最新一代的企业创始人和早年的企业创始人一样，拥有强烈的成功欲望和对商业机会的敏锐判断。伴随移动互联网一起长大的他们，除了拥有良好的教育背景，面对已经非常激烈的商业竞争和拥挤的各种商业领域，体现出更多系统性的思维特征，能够深入商业环境中的更多细分领域，对最新的趋势更敏感，并能用更快的速度整合资源开展行动。然而，无论时代怎么变换，任何企业战略制定者都要谨记，企业的战略机会恒久不变来自客户需求和市场的演变。因此，不管企业已经做到多大，自己有多忙，企业战略制定者都必须保证将足够的时间花在“田间地头”，通过对市场和客户的观察与研究展开系统性的思考，作为企业战略最重要的输入。在日趋“VUCA”的商业环境中，面对客户需求与市场变化，企业战略制定者的领导力更多体现在以“洞察力与前瞻性”为核心的战略思维上。面对竞争，考验企业战略制定者的，除了博弈思维，更重要的是理性与进取心。在新的商业时代，“竞合”多于“竞争”，这要求企业战略制定者从竞争格局出发，敢于竞争，但又懂得在适当时候与竞争者合作甚至联盟来换取共同的更好生存与发展。华为与三星在移动终端、半导体芯片、通信设备等多个领域都存在直接竞争关系，但是在若干业务单元之间进行法律诉讼的同时，并不妨碍其他业务单元的紧密合作与业务往来。企业创始人身处自己一手创立的“王国”，在带领团队进行竞争分析时，出于“自我防御”的心理或者虚荣心，往往会对竞争对手采取刻意的“不屑一顾”“自我夸大”的做法，在缺乏真实数据的情况下，包装自己企业的优势和成功。有些企业创始人或CEO又会对竞争对手过于敏感与充满防备，采取过于激进的打压手段或者完全封闭的策略，在可以和竞争对手携手时错过机会，“伤敌一千，自损八百”。因此，企业战略制定者面对竞争时所做出的战略反应，与他们在自大与自卑两个极端之间处于什么状态有极大关联，背后体现的其实是他们的智慧、情商以及格局。
