如何实现向业务服务管理的转型
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正文
目前国内很多企业现有的一些管理软件确实能发现和解决一定的IT系统问题，但是IT管理现状和业务发展的需要相比还存在较大的差异，主要体现在企业IT部门对外提供的IT服务跟业务存在非常紧密的程度，而当前所提供的IT服务和管理往往还偏重在IT技术服务的层面。
其实，国外企业IT部门也发生着同样的转变，其核心理念如下述一位著名IT媒体老总所述，
“ We are over the crisis and now we’re in a new cycle of growing the business.”
—Media executive in the UK
IT部门在解决最基本生存要求即保证生产系统的稳定运行后，随着业务环境剧烈变化和竞争加剧，IT部门的老总们也在思考如何提升IT部门在整个业务价值链中的定位，以及如何更有效地支持业务发展。业界有一个模型有效地描述了IT部门业务价值定位，如下图所示：
这个模型提供的启示在于阐明了IT组织的价值定位，最底层是IT环境，包括机房环境、网络、服务器、存储、应用等IT组件在内的IT基础设施，中间层是IT团队，这些IT人员要通过有效合理的流程进行组织，一方面管理底层的IT基础设施，一方面通过这些基础设施和自身的活动对上层的业务部门提供其所需的服务。而能够从对业务的价值、从服务的视角来管理、衡量IT部门的人、流程、活动和基础设施，是BSM业务服务管理的核心目标，也是使IT部门从成本中心转型至利润中心的关键前提。
要实现BSM业务服务管理，需要全方位覆盖从上层业务到中层IT组织，再到底层IT基础设施的全方位管理手段。这就包括到对上层业务本身的管理、对中层IT流程和政策的管理、对底层IT基础设施的管理，以及对IT组织对上层业务提供的服务的管理。
传统企业的IT部门通常比较擅长于对基础设施、技术环境的管理。从2000年开始，ITILv2流程模型问世后，很多企业开始了向面向流程管理的模式转型。面向流程与面向技术环境的管理模式相比较，能够帮助企业IT部门站在更高层次上以部门目标为导向来组织各类IT资源（人、财、物和技术能力等）达到部门的业务目标。但这种模式还存在局限性，即还是站在IT部门的视角来开展日常管理，限制了IT部门在业务支撑和创新领域的拓展。
面向业务的管理并不是对以前管理方式的否定，而是帮助IT部门站在更高的视角从企业业务的角度重新梳理日常管理工作，以面向业务服务的视角重新审视把IT各类资源有效组织起来的方式。
Forrester在2007年对全球十家在面向业务服务管理领域走在前列的企业做过一次调研，结果是富有启示的，如下图所示：
从调研结果可以看到，十家被调研的企业老总、业务主管和IT主管把客户满意度提升、故障处理速度、IT与业务紧密结合以及IT服务指标在企业范围内有效应用作为面向服务管理的最主要的收益。
很多企业经过多年的发展，IT成熟度已经到了可以站在面向业务服务的视角重新来做一次梳理和优化的时候。下面提出的一些视角可以帮助我们更好的理解如何从业务服务的角度来重新审视IT日常管理工作：
1）如何充分利用人员、资产、项目和活动？
我们做了很多工作，同时取得了一定的成果，但是效率如何却无法度量。也许我们浪费了一些时间和投资，也许我们可以做的更快，反应更迅速。我们无从着手优化，因为我们缺乏发现问题的手段，不了解可以充分利用的部分；我们也无法开始，因为我们没有解决问题的工具。
2）如何将IT投资和运营决策映射到业务任务和发展中去？
很多时候我们一直被这样的问题所困扰，怎样才能说明我们所需要的投资是必要和精确的呢？IT投资到底对业务发展起到了多大的作用，带来多少经济效益呢？缺少了IT和业务服务的有效对应，我们目前很难摆脱这样的困扰。
3）如何最大限度的满足业务部门和客户的服务预期？
业务为先锋，IT是基础，高质量的IT服务是业务发展的必备条件。而目前不少IT项目是为了优化IT而IT，为了加强IT而IT，似乎和业务需求有些脱离。即使是为新业务而建设IT系统的项目，在“从业务服务质量出发，从客户感受出发”这一点上，由于缺乏统一、标准的流程和方法，各个项目的表现差异也较大。
4）如何在提高IT业务影响力的同时降低成本？
特别是提供金融服务的企业，业务直接创造收益，而IT则是辅助和基础,间接创造价值。如何进一步提高IT的业务影响力，并把IT部门从单纯的成本中心转化为利润中心，是我们需要努力的方向。如果IT部门成为了利润中心，自己能创造“利润”，那么降低成本将是IT部门更乐意做的事，所带来的“利润”也更容易得到确认。而这些都必须从IT和业务的整合开始。
通过国外企业在业务服务管理领域的经验总结，Forrester和Garnter等第三方咨询调研公司提出了四层次的业务服务管理模型，如下图所示：
图三：业务服务管理平台功能框架
该业务服务管理模型紧密结合BSM的三层管理对象，提供了符合IT组织业务目标的管理层次，使整个IT组织的人员、活动和基础设施都可以从如何支撑业务、服务业务的角度进行规划、管理和衡量。
第一层业务管理，主要关注在两个领域：
一是从业务价值的角度对IT人财物的管理，使这些资源可以与业务目标、业务价值更好的关联；
二是对业务服务质量的管理；
第二层服务管理，是对第一层战略性管理工作的落地实现，管理IT组织对提供的产品---IT服务：一通过对服务目录的管理实现IT资源和业务服务的有效结合，二通过对服务成本的追踪管理实现人财物与业务服务的有效评估，三通过对服务水平的管理实现对业务服务质量的管理，四通过对供应商的管理把社会资源纳入到整个服务提供的管理体系中；
第三层流程和政策管理，是在服务管理为纲的前提下，具体通过流程和管理政策有效组织IT部门所掌握的技术人员、技术设备和预算来实现对业务的有效服务和有效管理
第四层资源管理，是我们耳熟能详的日常管理工作，在这里不再赘述。
在经济形势导致企业缩减IT投入的特殊时期，BSM可以通过自动化和智能化的手段帮助企业提升IT效率，并通过有效的资源分析和优化使企业在减少基础硬件投资的同时提供高水平的业务服务保证。
BSM整体解决方案不但具备全新的最领先的IT自动化技术，而且在其具有传统优势的CMDB、系统管理、事件管理和流程管理等领域也推出了更先进的解决方案，帮助企业实现自动化、流程化和智能化的IT管理，从而迅速显著地提升效率，节省开销，迎接经济形势的挑战。
BSM作为IT运营的一种综合性方法和统一平台，它具有独特的架构和工作流，并支持全景视图；同时，它能促进更好的决策，全面预测IT问题，发现问题根源，洞察IT活动和开支；此外，它还能提供出色的覆盖，支持所有计算平台以及物理和虚拟环境。
通过引入BSM，企业的IT管理将得到以下提升：
1）最大程度地提高规划、交付和管理服务的效率，从而降低成本，并将现有服务的资源重新分配给新服务；
2）设计自己的服务组合以快速响应重复性业务的需求，并区分业务服务的轻重缓急、预测服务问题和快速恢复服务，来提高服务质量、可靠性和可用性；
3）自动化的执行，合规性和业务中断的控制和流程；
4）更有力的说明IT的时间和资金花在什么地方，让业务部门清楚地了解IT为了满足业务预期和目标所做的工作。
福利
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