Ẅ《相变》萨菲·巴赫尔 —— 如何培育那些赢得战争、治愈疾病和改变行业的疯狂想法
赢得战争、赢得抗疫、赢得市场，都需要群体行动。群体行为的相变特征是什么？为什么群体常常具有培育原创创新和垄断经营两种相态？为什么群体只有在两相的边缘才能得到更好地发展？
国家和社会本质上是一个复杂群体。在漫长的历史长河中，出现了众多至今无法解释的历史谜团。比如：为什么工业革命最先发生在英国，而不是人口众多、经济强劲的中国？
国家的命运、民族的兴衰，乃至企业的轮回、个人的成长在一定程度上都可以使用相变理论进行解释。
在民Zhu和专Zhi之间，在自由市场和绝对垄断之间、在授权和管制之间，在放纵和自律之间，存在着高效的成长源泉，譬如相变！
——开始读书：
相变，最初指物质在外界条件发生各类变化的过程中产生状态突变的现象。而诞生“奇思狂想”（loonshots）的环境，就需要这种边缘的状态，这会带来的巨大成就和相应的风险。
作者：萨菲·巴赫尔（Safi Bahcall），自然科学科班出身。本科哈佛大学，获得斯坦福物理学博士，曾在伯克利博士后研究院工作。1998年加入麦肯锡，专注策略、技术、运营方面的咨询工作。2008年开始创业，曾在奥巴马执政期间担任美国科学顾问委员会委员。
萨菲·巴赫尔以物理学上的相变为框架，主张把早期不被人重视的技术的研发与一般成熟技术或商业模式的扩张及应用当成两种不同的状态（相），就像水和冰，在相变之中，寻找融合、互补和转化。
冰和水这两种物质之间会相互竞争，就如组织内两类群体也会去竞争。
- 善于培育奇思狂想是人类组织的一个相态，就像液体是物质的一个相态；
- 擅长传统经营是组织的另一种相态，就像固体是一个物质的不同相态。
“相变”是他借助物理术语来解释群体文化的一个术语，针对的是如何在群体中打造稳健和创新相结合的文化，从而实现群体的“实用主义”和“理想主义”的结合与优势互补，既能行稳致远，又能日新日进。
这，非常不容易，因为两种文化或组织的基因不同；
这，非常有必要，因为要实现可持续发展，必须要具有两种特点。
例如：传统企业做数字化转型，很难的一个问题就是如何让数字化的业务还有未来的创新业务落地，并且减少阻力，尽快实现新的商业模式。
传统的商学院往往建议：成立小分队，以独立状态来秘密研究，充分发挥创造力，也避免企业中主业思想和资源倾轧的影响。
但实际上这种方法阻力巨大，尤其是涉及到B端业务的转型，如不结合企业既有的资源，不做融合，是根本没办法实现战略设想的。
很多企业进行了组织架构的调整，但是突然的大规模变动就会对既有业务造成冲击，很难进行平稳的过度。
那到底如何去做呢？
如果我们把新技术的研发当作“冰”，把成熟技术或商业模式的推广当成“水”，那么在早期新技术的研发阶段，一定要把两者分开，否则水就把冰全化掉了。
但这两者之间一定要有相互的平衡作用，“冰”最后还是要进入水，才得以应用和扩张。
在新技术的研发早期，要把拥有“奇思狂想”的部门与其他部门分开，以保证奇思狂想的研发者们有足够的空间。
当新产品或技术有一定的成熟度之后，要小心地安排新技术向其他部门的转接，两个部门之间一定要有一个好的平衡，就像“水”和“冰”可以共存，处于平衡状态一样。
相变之间，存在着大融合和大改变的机会！
战争期间，美国的一个新组织——美国科学研究与发展局，是负责在全美范围内传播和保护有希望但还未被证实的想法。这个组织是由布什教授领导，这位教授发明了一种新的理论：军事组织的核心是其结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性，不过在战争时期使其松弛又是非常危险的，军队应当与一些机构适度松弛的组织保持密切的合作。
这种状态其实与传统企业要做数字化转型是相同的。就如浮在水面上的冰块，冰块与液体共存，也就是发生了相态分离，但两相仍处于共存状态。冰块中分子融化到相邻的液体中，液体分子在冰面上游动并冻结。这种任意相都没有压倒另一相的循环被称为动态平衡。
一个企业家或领导者应创造一个能培育许多奇思狂想的优秀结构。他们要确保奇思狂想和稳健经营都能得到良好的照顾，他们不是互相控制对方，而是相互帮助和支持对方。
——由此诞生了相变的原则：布什-韦尔原则，来培育奇思妙想，来落地实用优势
原则一：相态分离
（1）让你的艺术家和士兵保持距离。
负责提出高风险、创新思想的人（即“艺术家”）需要避开那些负责组织中已经成功、稳定发展部分的“士兵”。早期项目是脆弱的。每一个行业中的强势领导者通常都会通过挑刺儿来扼杀处于发展早期的项目。
（2）为各相态匹配系统及工具。
仅仅把奇思狂想和经营者分开是不够的。真正的相态分离需要定制的设置来满足特定需求，即根据每个相态的需求定制独立的系统。这就如传统业务转型，如果增设一个部门，仍然给原来的主管副总汇报，那就等于走向失败，因为不是直接汇报总经理并得到所需的资源，基本上很快就会被传统业务所控制。
原则二：创造动态平衡
（1）平等地爱你的艺术家和士兵。
保持平衡，在任何一个相态中都不会有一方压倒另一方的状况出现。企业数字化转型过程中经常会出现的场景：创新团队一次次的向传统业务领导者做汇报，一次次解释为什么在现在没盈利的情况下依旧要做的原因。这样的不平等汇报实际上就是组织内并没有一致的对待创新者和传统业务经营者。
（2）管理沟通方式，而不是管理技术。
从发明者转型实践领域并不是管理的唯一的问题，如何将信息从实践领域反馈给发明者同样重要。在传统企业中，既有业务团队和创新业务之间的沟通是一个需要重视的领域，他们之间的沟通内容可能完全不对称，而且创新团队还要依靠业务团队去渗透到现在的业务中去，所以传统业务和创新业务之间的互相翻译和转换是要管理的。
（3）任命并培训项目负责人，以弥合分歧。
上面的沟通的管理，就会产生一个新的职位和职能，就是项目捍卫者，也就是项目负责人。项目负责人要通晓数字化和传统业务的语言，能够把双方团结起来。
在相态分离和动态平衡的过程中要注意1个陷阱，就是过度管理会落入一个陷阱——摩西陷阱。
当一位神圣的领导者既不让战场上的士兵和板凳上的创意人员平等地交换想法和反馈意见，也不让他们根据自己的优势来选择神枪手，而只是根据个人喜好制定决策时，团队和公司就陷入了摩西陷阱。
这个陷阱现在经常出现，这位无所不能的领导人开始根据自己的喜好倾注资源，而不是根据现实理智地进行选择。
原则三：传播系统思维，融合，而不是排斥冰或水
传统企业的经营理念是对结果负责，都是结果思维。而这个时代由于时时刻刻需要通过试错和快速迭代来完成数字化转型，就需要系统思维来管理过程。所以需要：
- 不断提出疑问：为什么团队做出了这个选择
- 不断提出疑问：如何改进决策过程
- 找到具有结果思维的团队，并帮助他们培养系统思维
系统思维就是要求我们仔细评估决策的质量，而不仅仅是结果的质量。
传统企业做数字化转型就会经常忽略系统思维和过程管理，太多年的结果思维让经营者尝到甜头，但是现在起如果忽略了创新业务的系统思维和过程管理，就会发现处处碰壁、处处是难题，推进很慢。
传统企业数字化转型过程中，会遇到很多新的问题，需要我们每个企业有系统性的思维，结合每个企业的实际问题带着好奇心去搜集新的方法和方式，用互联网的试错和迭代精神去冲破屏障。
结构上的细微变化，而不是文化上的调整，能够大大改变群体行为，这就像温度上的一点点变化就可以把坚硬的冰融化成流动的水一样。
改变产业的技术，往往都是从那些支持疯狂想法的孤独发明家开始的。但是需要大量的人将这些想法转化为可行的产品。
为什么即使是优秀的团队、怀有美好意愿的优秀人才，也会把伟大的想法扼杀在摇篮中？
当人们组成一个团队、一个公司，或任何带有任务的团体时，他们也创造了两种竞争力——两种激励形式：
- 当团队规模较小时，每个人对团队项目成果的贡献所占的比例都很高。此时职位或晋升带来的加薪等福利就显得微不足道了。
- 随着团队和公司规模的扩大，每个人在成果中所贡献的比例减少，而职位的额外津贴增加。
回归到物理本质，结构形式决定内容方向。擅长特许经营和擅长奇思狂想是组织的两个阶段，并且同一组织不能同时处于这两个阶段。落地复制和创新突破需要不同的组织结构。
相变边缘生存原则：在某种特殊条件下，两相可以共存。假设把浴缸放在接近冰点的地方。在冰点的边缘，温度提高或降低一点点，就会冻结或液化。而在表面上，冰块与液体共存。
“相态分离”和“动态平衡”是布什理论中的两个关键点。“军事组织的核心是其结构必须紧密，但紧密的组织不会产生创造性。”布什写道，“但在战争时期使其松弛……又是非常危险的。”他还补充道：“军队应当与（一些）结构适度松弛的组织保持密切的合作。” “两相”之间既要保证分离，又要保持联系。
研发和业务人员，也正像这两相。让科学家明白，他们提供的产品的实用性关乎同胞们的生死。想象一下你在重要项目竞标中面对客户，你可以选择所需的功能组合来打动他并打击竞争对手，你会选择哪种组合？
许多伟大的思想——包括那些改变科学、商业和历史进程的突破，在取得成功之前都会遭遇多次失败。有时，这些突破借助非凡的技能和个人魅力而得以实现，有时则纯粹靠运气。换言之，改变世界的突破来自天赋和运气的结合。应该以价值为目标来理解业务方向和落地，同时对创新宽容以保护研发突破并可持续。
六西格玛和全面质量管理等效率体系或许有助于经营项目，但它们会扼杀艺术家。在绩效体系的管理下，新想法永远不会出现。但这并不意味着绩效管理体系没有立足之地。
松散的目标和空想会议可能会帮助艺术家，但这会损害军队的凝聚力。
管理沟通和平衡是一门艺术。过度管理会落入一个陷阱，管理不善又会落入另一个陷阱。从发明者转向实践领域并不是唯一的问题，如何将信息从实践领域反馈给发明者同样重要。
没有一种产品第一次就能完美运作。如果发明者忽视来自实践领域的反馈，最初的热情就可能迅速消退，一个有前景的项目将会被放弃。这种动态平衡的关键是高层的支持。
群体生命力=分离良好且同样强大的奇思狂想和特许经营（相态分离） 不断地交流彼此的项目和想法（动态平衡）。
——读后思考：
这本书有趣在于：利用物理概念来形容如何在组织中促成创新的产生和价值的落地。
创新研发和应用落地就像是水和冰两种物理状态一般，前者灵动，后者坚固，它们既相互排斥，又相互支持，如何构建合理的组织结构，以发挥二者的优势，是组织建设中非常重要的一点。
创新研发需要的是自由和宽容，应用落地需要的是控制和高效，两种不一样的相态，既可能带来创新的火花，也可能带来混乱的争斗。因此，组织结构的设定就尤为重要了，合理的结构能够发挥二者的优势，并形成互补和互相促进。
作者提到了相态分离和动态平衡：要保证两个部门之间利益相互隔离，同时又要实现两个部门之间的平衡和交流，这样既避免相互同化产生倾轧，也避免过分隔离产生割裂。
以相态分离和动态平衡原则来调整组织结构，实现组织中创新和落地的平衡，从而带来组织价值的持续提升！