从封闭走向开放，从竞争走向合作，从抢蛋糕到做蛋糕
很怀念小时候，那时报纸、杂志、电视和广播是我们的灯塔，图书馆是我们的星辰大海。那时我们的记忆力好于体力，没有云存储，只有脑回路。
这是申鹤公众号第772天的第766篇原创文章
关于如何看待竞争，我写过很多篇文章，今天，又有了一些新的感悟。
曾经看过一个问题：如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？
麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。
但当我看完这个答案之后，甚至要一度拉黑麦当劳。
抛除掉人性的角度去看这个问题，纯从生物的进化来说，克洛克的答案绝非理智的做法。
在商业社会，同行是冤家，但是，除了与竞争对手“死嘘”，就没有其他选择吗？
林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友。
当市场要求企业不断加快创新速度，当全球化的压力越来越大的时候，短兵相接的竞争对手也可以在不损害各自的竞争优势的前提下，结成战略联盟。
通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。企业不会因此一劳永逸，但却可以省下不少精力。
尤其在竞争日趋白热化的今天，企业已经无法继续以抢蛋糕的思路去达到持续稳定发展的目的。如何把蛋糕做大才是摆在每一位企业决策者面前的命题。
所以，在商业社会，除了与竞争对手“死磕”，还可以通过共同利益，把竞争对手变成合作伙伴。
这也是越来越多的企业逐渐意识到的一个问题，仅仅靠自己的力量把蛋糕做大是不现实的。
于是，竞争企业之间出现了战略联盟、捆绑销售、联合投标、制造外包、贴牌销售、联合开发、并购、互购、合资等合作行为。
聪明的企业就会慢慢联合起来，取长补短，各自发展自己有优势的领域，从而实现双赢。理论上讲，“竞合”作为竞争的高级阶段，以双赢为出发点，其合理性、正确性不言而喻。
历史上最典型的例子就是通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒了，当年，他们都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，他们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，他们找到的方法是合作。
类似这样的例子还有很多，在软件、传媒、电子等快速变化、不确定性高的行业中尤为愿意采取这种策略。
不过，麦肯锡咨询公司的研究表明，战略联盟的长期成功率大约50%，换句话说，有一半的战略联盟是不成功的。
幸运的是，“竟合”成功的因素并不是什么秘密，失败的原因也有共同之处，从全球的成功和失败的案例中，我们可以总结出来几个竟合取得成功的决定性因素：
1、避免利益冲突
对于竞争对手之间的合作而言，双方拥有共同的目标并不是最主要的，但是这一点对于确保合作的成功将大有帮助。在协商的时候，双方都应该把各自的目标提出来，如果目标确实不同，那么至少它们也应该是一种互补的关系。
商业的本质仍然是利益最大化，如果双方的合作都不能使双方的利益实现最大化的回报，则很难实现长期合作。
2、确立治理体系
如果去总结那些竞争对手们失败的合作案例，你会发现，没有确立战略联盟的内部治理机制是最常见的失败原因。战略联盟中一方或各方常常都更倾向于单边控制，而不考虑相互的利益。
但是，宝洁和沃尔玛，通过让他们的管理团队的看法达成一致，克服了这个难题。他们推行系统思维原则，并举行共同研讨会，运用这些原则使双方都受益。他们各自派出一批管理者共同组成一支团队。
3、为战略联盟配备专用资源
宝洁和沃尔玛的战略联盟就使用专门的一个信息系统，共享重要信息。
4、建立组织的结盟
首先是高层的结盟，合作必须从高层开始，如果没有高层的支持，是不可能达成协议、建立和谐合作的。
其次，比如宝洁和沃尔玛这两家公司，它们还建立起来了组织层面的结盟，他们就像一个完整的团队一样运作，
第三，向组织清晰地传递共同的目标。
最后，保持持续的高效沟通。
抢蛋糕的企业，目光无疑是短浅的，它只看到了现有市场，企业如果只专注现有市场，竞争就不可避免。
做蛋糕则不同，它专注的是潜在市场，开发新的市场需求，这种潜力是无限的，做蛋糕成功，参与合作的企业都将受益，甚至带来行业的振兴。
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