《德鲁克52周教练指南》第九十七天：我能贡献什么？
一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此，他会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。
（彼得.F.德鲁克 《卓有成效的管理者》 1966年，第2章“我能贡献什么”）
在中国高铁某厂调研期间，曾遇到这样的一个案例：
对于机车来说，轮轴是车辆走行的关键部件，轮轴探伤检修对于保障列车运行安全特别重要，CJW-3000型轮对荧光磁粉探伤机是货车车辆检修系统的关键设备。工人们发现，用于照射轮轴裂纹紫外线荧光灯于磁悬液飞溅，频繁发生爆管，损坏，照度降低等故障，不仅造成支出增加，而且更换起来费时费力。
针对这一隐患，班长孙志杰带领研发团队反复试验，为灯具加装了升降气缸，使灯具只有在需要时才下降使用，有效避免了磁悬涂损坏数码管，影响照度的问题，大大延长了使用寿命。
其他好处还有，这套灯管总共28根，每根50块钱，以前每周必须换，一周2000，一年，省下10多万。换管以前特费劲，两人干，最快也得半天时间，这个班只有22人，负责400多台机器设备的维修，时间太紧张，现在好了，每天巡视一下就行了，省大事了。
孙班长的这件工作为工厂创造了巨大的价值，有了很高的贡献，如果从德鲁克的观点来理解的话，他当然就是一位“高层管理者”了。
知识工作者是自己工作的CEO，他们的生产资料储存在自己的大脑中，因此，对于他们的最有效的管理方式是推动他们进行自我管理，我们需要了解自己的优势，自己的工作方式，自己的价值观，在这些思考的基础上，提出这样的问题：“我应做出什么贡献？”
只有知识工作者提出这个问题，他们才会接着问：“这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？”“我觉得做出这样的贡献值得吗？有激励作用吗？”而要决定“我应做出什么样的贡献？”，我们还要再问一个问题：“在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？如何创造？”
这需要我们权衡三个要素，第一个问题是：“在这种情况下，我们需要做什么？”第二个问题是：“我如何利用我的优势、我做事的方式、我的价值观做出最大的贡献？我做出这样的贡献的目的是什么？”第三个问题是：“要产生不同凡响的影响，我需要取得什么样的成绩？”
然后，这些问题使我们得出以下结论：做什么，从哪里开始，如何开始，要设定什么样的目标和最后期限。
在人类历史上，大多数人都别无选择。他们的的任务要么是大自然强加到他们身上的，要么是他们的主人命令他们接受的。他们执行任务的方式在很大程度上也是这样的。贡献不是做自己想做的事情，知识工作者必须认真思考“我应做出什么样的贡献？”以此为出发点，我们才拥有了真正的自由。
以我对自己以及公司、行业的了解，什么是我可以做出的贡献？在哪些方面，我可以创造出不同凡响的成绩？
这种贡献与我的优势相称吗？这是我想做的事情吗？
我觉得做出这样的贡献值得吗？对我有激励作用吗？
老者安之 朋友信之 少者怀之