《足球管理学》第1集: 球场边的德鲁克
世界杯昨天晚上开启了，一个5：0拉开了大幕，从今天开始的一个月内，如今打开电视台，除了足球之外还是足球，整个世界似乎都是足球，每天有那么多精彩的故事在不断上演让真、伪球迷们一起狂欢，想想这样的日子四年才有一次，一个人就算是活到100岁也只能经历25次，所以怎么的狂欢都应该不为过吧。
作为世界第一运动，足球的魅力也是同样如此，当我们看到两位国家元首坐在台上看比赛的时候，看到普京的手都拍肿了的时候，看到中国有10万球迷挺进俄罗斯以及大量的中国赞助商的广告牌子立在球场边的时候，你就知道，虽然中国队没有站在世界杯的赛场地，但是这决不意味着我们与世界杯无关，或许这样我们会更加享受观赛的过程吧
如果今天要从足球运动中想学管理的话，我们应该去请教的同样是不踢足球的管理大师彼得·德鲁克。德鲁克也是一个球迷，不过是美式足球的球迷，德鲁克的家里是没有电视的，他也不看电视，认为这是非常浪费时间的行为，不过，每年，他都会在一定的时间内租电视回家，因为他是美国印第安纳骑士队的球迷。作为现代管理学之父，德鲁克的见识深刻而且实用得多，即使是看比赛也不例外，他甚至看出了这支球队在管理上遇到的问题，并通过他的指导帮助这支球队将击球成功率提升了10%。
作为
德鲁克指出，团队建设失败的一个主要原因是经理人认为只有一种类型的团队。
第一种类型是棒球型团队。执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样，底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。
团队的成员都在这个队伍里行动，但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置，二垒手不会上帮助投手．麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中，每个人都是孤立的”，这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中，营销人员难得看到设计人员，后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作，然后交给开发工程师，后者完成工作交给制造部门，制造部门生产出来后再交给营销部门。
第二种类型是足球型团队。医疗人员抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里，队员们和棒球队一样，也有固定的位置，但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍，也就是底特律和宝洁公司急于模仿的类型，正是足球型团队。用工程术语来说．设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的，而底特律传统团队是“按顺序”工作的。
第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。这也是小型爵士乐队的类型，大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型，亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型．如工5年前发明个人电脑的毒物。
在双打型团队里，成员们有着主要位置，而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友，适应队友的长处和弱点，在“比赛”中根据变化的需要做出调整。
企业领导人和管理学著作今天对棒球型团队都乏善可陈，无论是行政管理还是工厂生产，都是如此，甚至根本就不把它看作是一种团队。然而，这种团队亦有着很多长处。它可以对每一个成员分别作出评估，每一个成员都能够有清楚具体的目标，承担起各自的责任．每一个成员都能被衡量——正如一个真正的棒球迷上对棒球史上每一个主力队员都可以讲出一大堆统计资料。每一个成员都可以按其能力的最大程度予以培训和发展。由于各成员之间无须在团队中根据他人来调整自己，所以，每一个位置可以拥有一个“明星”，无论该团队中各成员脾气多么暴妒忌成性，或者好出风头。
但棒球型团队是没有灵活性的。当这样的比赛已经进行过多次，当行动的次序已为所有成员完全理解时，棒球型团队运作得不错。也正是由于这点，该类型团队过去在底特律是正确的组万式。
就在20年前，在汽车设计方面，迅速和灵活还是底特律最无所谓的事情。传统的大规模生产要求持续周期长，变化越少越好。由于“性能良好的旧车”—一即用了不到3年的车——其二手价格对新车购买者是一个关键因素，因此，超过5年再拿出一个新车型（这会降低旧车的价值）是一个严重的错误。当克莱斯协公司不成熟地拿出新的亮丽车型时，好几次使它的销售和市命份额都下降了。
日本人并没有发明“灵活的大规模生产”，也许是国际商用机器公司在1960年左右时第一次使用了它。但是当日本汽车工业采用它时，引入新车型与成功的旧车型生产并行不悖成为可能。随之，棒球型团队确实变成错误的组织类型，对底特律以及讨整个大规模生产型的产业均如此。设计的过程就必须重新组织为足球型团队。
足球形团队有着现在底特律所需的灵活性．但它比棒球型团队有着远为严格的要求。它需要“随机应变”——如比赛场上教练对混乱的队伍发出讯号指挥队伍应变那样。日本人开始设计新车型——一或者新的电器产品时，在风格、技术、性能、重量。价格等方面，有着比底特律所习惯的远为严格和详细的规定，并且非常严谨地按照这些规定行事。
在传统的“棒球型”团队里．每一个位置——一工程技术、生产制造、营销等———一均以其自身的方式工作。在足球型团队中却不允许这样。教练的话就是法律。队员接受命令，得到奖励，获得赞赏，得到提升等等，他们只对这一个上司负有义务。
在日本的新产品开发小组中，一个工程师是该公司工程部的一个成员，但他之所以进入设计小组，是因为该小组的负责人要他——而不是因为总工程师把他派到那儿。他可以与工程部门商量并得到建议，但他的行动命令直接来自设计小组的负责人，而且后者对他的业绩作出评价。即使在这些小组中有杰出人才，也只有在小组负责人赋予他们“独唱”的机会时才显露出来，否则，他们只是从属于小组的。
网球双打型团队的要求甚至更为严格——这种团队是通用公司“土星”车分部希望在其“灵活生产型”工厂中发展的团队类型，而这确实是灵活性工厂所需的团队类型。这种团队必须非常小，最多5至7个人。成员必须一同培训，共同工作相当一段时间，才能发挥一个团队的充分作用。整个团队必须有一个明确的目标，但对每个成员的工作和职责履行而言，则有着相当的灵活性。在这种团队里，只有团队在“运作”，各成员则都在“作贡献”。
所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的——它们所要求的行为，它们发挥最佳的地方，它们无能为力的地方等都不同——使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动。从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。
逐步转变是行不通的。只有和过去彻底决裂。无论这可能会有多么大的伤痛。这意味着人们无法既向以前的主管汇报，又向他的教练也就是团队负责人汇报。他们的奖励、报酬、评价、提干等部得完全取决于在新的团队里以新的角色所履行的职责。而这是非常不受欢迎的，因此作出妥协的诱惑始终是巨大的。
例如，在福特公司，财务人员仍被置于财务部门的控制下，他们向该部门汇报，而不是向新的设计小组汇报。通用公司的“土星”车分部试图保持传统主管人员的权力—一即第一线监工和车间工会代表——而不是把决策权交给工作小组。然而。这就好像要同样的人在同样的场地和同样的时间来比赛棒球和网球双打。这只会导致失败和运作瘫痪。类似的混乱似乎在宝洁公司也同样存在。
换言之，团队是一种工具。作为工具，每一种团队的设计都有着它自身的用途。自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓“好坏”，也无所谓“合意与否”——它是一个事实。人们在任何地方共同工作或行动，就形成一个团队。出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要。极为困难。风险很大的决定，但不作决定甚至更为困难。而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。
带着这样有趣的视角，看足球比赛时我们的的视野就会开阔很多，在为每个进球应祝的同时，也会让我们自己在这个过程中收获能量，去体会每支球队的管理风格，是什么让他们如此的不同，教练是如何发挥管理者的效用的？明星球员是如何担负更大的责任的？一支团队是如何炼成的？世界杯营销是如何进行的……总之在享受足球的过程中，这也是一个完全不一样的视野。
