并购是企业快速发展的途径
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我从事胶黏剂行业30年，经历创业、公司发展、上市、并购等过程，对胶黏剂行业了如指掌。曾出版《胶黏剂行业那些事：从业30年所见所闻》一书，书中有一篇文章专门讨论德国汉高公司是如何成为胶黏剂行业全球第一的。
20世纪80年代以前，汉高公司在胶黏剂领域并不怎么知名。1995年，汉高公司并购了德国Teroson(泰罗松)公司，1997年并购美国Loctite（乐泰）公司，从此取得了工程胶黏剂、密封剂方面的国际业务，从而使汉高成为世界最大的胶黏剂产品制造商。
2008年，汉高又将美国国民淀粉公司的胶黏剂业务收入囊中，从此，汉高在胶黏剂领域远远地将竞争者甩在身后，牢牢占据全球第一的位置。
2010年以来，美国H.B.Fuller(富乐)公司也加速了并购历程。2011年，H.B.Fuller并购瑞士Forbo（福尔波）公司，消灭一个强有力的竞争对手。
2014年6月，H.B.Fuller与北京天山公司签订并购协议，其目的是开拓新的市场，进入工程胶黏剂领域。2016年，H.B.Fuller并购美国Cyberbond公司，2017年又并购美国Royal胶黏剂和密封剂公司，进一步加强了其工程胶黏剂的地位。通过一系列收购，H.B.Fuller已成为位居全球第二的胶黏剂企业。
汉高、富乐都是百年企业，仍然在并购和创新中求发展，通过一系列的收购获得全球胶黏剂行业第一和第二的地位，并购、整合的非常成功。作为北京天山创始人之一，2013年以来，我负责并参与了美国H.B.Fuller公司并购北京天山公司的谈判、尽职调查、成交、整合等整个过程，5年多来学到了很多东西。
并购是有目的的扩张，并购可能是为了消灭竞争对手，也有可能是为了进入新的市场。企业为增强自己的优势，并购战略必不可少，但许多并购是失败的。并购既需要眼光，更要讲究策略与方法，这样才能万无一失。在并购过程中，一定要对目标企业进行专门的评估，彻底了解其实际的价值。
·法律评价
首先要审查目标企业的法人资格、组织、章程；其次是财产清单的法律效力，审核商标、专利权和租赁、代理、借贷、技术授权等方面的重要约定；还要审查其他的债权债务，所有权凭证、公司法律文件及过去的诉讼案件等。
·财务状况评价
通过聘请当地的注册会计师，确定目标企业所提供的财务报表的真实可靠性，找出漏点与疑点，防止虚列财产价值或虚增收入。
财务报表上的数据往往都是“包装”过的，就像霍华德·施利特说过：“财务报表像比基尼，暴露出来的那部分固然重要，但未暴露出来的那部分才是你真正想看的。”财务报告的审查一定要深入、细致。
·运营能力评价
着重了解目标企业的生产、技术、市场状况、营销能力、管理水平以及其他业务能力，特别是要注意其管理层的素质、能力以及公司未来的发展潜力。
并购后企业的整合过程也非常关键，需要对并购企业进行战略、人力资源、组织结构与制度、业务、财务及企业文化进行一系列的整合。
战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现。人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望。
并购后最难的莫过于文化整合，要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，就需要遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观。
(注：本文摘自《企业百论：由创业到基业长青》，翟海潮著，机械工业出版社，2019年1月）