龙湖：如何成为“龙湖”？
做长是目标，做稳是心态、做强是手段，做大是顺带
文\潘永堂
龙湖，一直是房企稳健的“代名词”！
理解龙湖的“稳”，不能只看一年！
一位资深房地产券商分析师，在被问及未来3-5年最优秀房企是哪些时？他点名了龙湖。
理由有三：其一、短期能应对市场“波动”；其二、2-3年内能在市场大整合中脱颖而出；其三、长期来看，转型布局完毕。
的确，27年的龙湖，最典型还是一个“稳”字。
龙湖，绝不是地产圈最快的房企，他甚至在行情好时还要求主动慢下来，而如今这2年，龙湖对规模和速度这样的单一目标已经“漠视”，不求做最大？不求快？
那么，龙湖这家企业求什么？
老潘的观感，是龙湖所有的稳健都指向一个目标，即把龙湖——“做长”！
事实上，早在龙湖上市时，吴亚军就表达过这个“埋在心底”的目标，彼时，投资人问吴亚军：龙湖未来到底是先做大还是先做强？对此，吴亚军回答很简洁，但颇有深意——“先做长，再做强，而做大是自然而然的结果。”
类似这样的理念，标杆房企可谓“大道相通”。比如万科式多年的均好稳健恪守，金地平衡发展观的践行，融创这些年产品、服务、投资、营销等系统发力，金茂城市运营商第二曲线的做长做久的探索……标杆房企都践行稳健、均好、平衡、系统的发展观。
当然，优秀房企发展观越来越相似，只是企业发展航道、路径开始差异化。比如龙湖有着自己的不一样：
从重庆十年磨剑,到挥师北京而后全国克制布局和深耕;
学习新鸿基，从2011年就坚持把回款10%前瞻投入持有物业;
从一个地产航道变成四大航道，并要求各自做大，四个皆为主业；
从一个地产公司变成一个服务公司、运营公司、高科技大数据公司；
此刻的龙湖，走出了一条地产圈独有的道路！
早年的龙湖，曾经在住宅领域对标过帕尔迪的区域布局和城市深耕，在商业模式和企业发展路线上学过新鸿基，而如今龙湖挖掘了宽绰的“四大航道”，并持续通过科技、数据、智慧赋能……此刻的龙湖，已经没有相似对标的房企，唯有靠自己闯出一条大道！
在做长的目标下，龙湖也一路在“做强、做好、做大。”
盘点龙湖一路走来，“7稳”是龙湖的企业肖像！
住宅规模已经接近天花板，房企转型势在必行，但在转型路上，不同房企表现出不同的水准。
龙湖则再次体现出“稳健”二字。
其一、龙湖从地产开发扩展到四大航道，住宅，商业、租赁住房和智慧服务都是地产相关产业，存在战略互补性，这是一稳。
其二、四大航道不叫转型，也不叫多元化，都是龙湖的主业，这是本次业绩会吴亚军所强调的，因为对龙湖而言，四大航道的客户是差不多的，经营能力也是差不多的，龙湖并不认为跨了一个领域，因为并没有在能力之外，或者在现有客户之外的客户。基于此，龙湖这样的转型，是为二稳。
其三，其他房企转型的成绩单多年“羞于公布”，但龙湖转型的“商业、租赁住房和智慧服务”可以不谦虚的说，成绩还是显著的。
比如服务型收入已突破100亿，服务收入破百亿，就好比“住宅破千亿”，也是一个里程碑节点。在2019年，龙湖公布：龙湖商业2019年租金收入47.5亿，冠寓租金11.7亿，智慧服务营业收入达到42.8亿（合并抵消前为50亿）。
有现金流、有营收、且不断加速度生长，这是龙湖转型“真金白银”的效果！
最后，必须强调的是龙湖转型形成了很好的产业互补。与住宅产业周期性、波动性过强形成战略互补的是龙湖其他三个航道，即龙湖商业、长租公寓、智慧服务，他们都是典型的“非周期、运营型驱动”，正好与住宅航道战略互补。
同时，自2011年就持续以销售回款的10%作为上线投入持有物业.
未来的龙湖四大航道终究会实现“既各自增长又彼此互补”的格局，这种战略一旦持续深化后，龙湖必将成为地产行业率先摆脱周期、穿越周期、现金流更稳健的企业。
龙湖的速度，不是地产圈最快的房企，但却是很有自己节奏的房企！
他更偏好在这个周期波浪起伏的地产洪流之外，有着自己主动的力量去修正自己行进的方向、速度和力度。
事实上，过快的房企，未必就是好房企！
2004首批百强房企中，仅19家企业继续跻身2017年百强名单中，百强房企淘汰率达81%！
龙湖在早期也曾快过，毕竟当时基数也偏低，比如在2001-2006年，龙湖销售收入复合增长率高达63%；2008-2010年，龙湖销售复合增长率再次达到70%。但在2012年后，龙湖表示，“把欲望、速度控制一下，把事情做好，这样能多活几年，而且活得相对日子不错。”
突破千亿之后，龙湖对单一的规模、高增长的提法越来越不认同，相反，更强调财务、产品、服务、运营等综合能力的打造。在规模上，龙湖仍继续保持在地产10强。
在如今黑天鹅疫情下，在未来不确定和行业天花板来临下，实现持续的稳定、中低速增长，比空喊高增长更务实。也就是在眼下的2020年疫情之后，CEO邵明晓表示：“即使遭受疫情影响，但龙湖2020年整体供货节奏约95％依旧可以按预期供应出来，龙湖也有信心完成2600亿年度销售目标。”
不快亦不慢，合乎时机、合适自己、合适走长远的速度，就是好速度！
在区域布局和城市选择，龙湖又体现出高度的稳健性和战略性，很少见到投机性的影子。
这些年，三四线楼市总会出现一些窗口期机会，但龙湖一路走来，一直坚持在高能级的一二线布局，在高能级都市圈布局，这是一种战略笃定，其次，在笃定的都市圈和城市，又辅助以深耕战略，向下扎根，融入城市，在融入中做强做大做深。
首先，看龙湖布局的“稳”！
比如在住宅板块，龙湖销售额主要来自于高能级城市的贡献。以2019年为例，龙湖销售额主要来自于一二线高能级城市的贡献，比如一线和香港贡献11%，重庆、杭州、成都等领先二线城市贡献51%，长沙、沈阳、西安等其他二线城市贡献27%。同样在目前龙湖土储上，约90%的货量集中在热点城市和价值区域。
高能级区域和城市相对更有经营价值。比如CEO邵明晓表示，受疫情影响，高能级城市复苏的概率更大;同时，龙湖布局的热点城市和价值区域，为后续盈利增长奠定了坚实基础。
再以商业板块为例，类似新城、万达都在下沉三四线，但龙湖在商业板块依旧坚持聚焦高能级城市。整体而言，龙湖的天街聚焦在中国最有量级的十几个、二十个城市，在每个城市都是做网格化的布局，而且地理位置上来讲都是有优势的。
同样在公寓板块，龙湖也将冠寓的布局在34个高能级城市。
其次，与布局的笃定相咬合的策略是“深耕”。的确，仅布局没有，得深耕才能放量！
老实说，城市深耕不是新鲜词，这2、3年几乎30强房企都在强调深耕。但谈及房企城市深耕的先行者和优等生，龙湖是其中之一！
首先，很早就认同和确立城市聚焦策略，龙湖与万科一样，早期将美国房企龙头帕尔迪（PulteHomes）作为标杆，学习其围绕全国经济带布局以及城市聚焦的策略。
其次，龙湖很早就强调城市要么不进，进入就要市占率3年进入前三。本身而言，龙湖布局大多是高能级城市，竞争激烈，龙湖这个深耕和市占率领先的要求，显然是迎难而上！
其三、多年深耕后，龙湖深耕效应开始显现。2019年在实现销售的49个城市中，龙湖在22个城市入围当地市场前十，已经有7城销售规模超100亿，即重庆、杭州、成都、南京、北京、武汉和青岛。
截止2019年底，龙湖城市覆盖55个，但销售额高达2425亿.
做住宅，核心就是拿地，地拿好了、拿对了，项目就成功了一半！
因此，龙湖如何稳健拿地？
首先，在龙湖，拿地必须恪守一个铁律，即严守净负债率红线。据邵明晓介绍，龙湖拿地是按照全年净负债率的控制来倒算，保持50%-60%的净负债率水平，守住财务纪律，且不拿地王，不拿高价地。
其次，拿地是个全局战、系统战。龙湖强调，“拿地不仅仅是拿地本身的克制，而是包括财务系统、投资系统、运营系统、营销系统一起联动，这已成为龙湖精细修炼的行活。”
必须提醒的是，龙湖拿地稳健、安全，但并非说是保守。
一方面从更大视角看，龙湖敢于战略上持续以10%销售回款作为上限来投入天街等持有物业，这是一种前瞻投资，尤其彼时住宅还处于黄金时代。目前，每年10%投入天街等在龙湖内部已经刻度化了，龙湖相信长期主义的价值，也明白在高能级城市重资产、持续投资和强运营的未来价值。
另一方面，龙湖积极研究市场，强调在市场相对冷的时候多获取项目，而在土地市场非常热的时候又缓一缓，克制自己。
比如2019上半年在楼市小阳春后房企拿地积极性很高，土地也高溢价，龙湖坚守决策纪律，耐心等待机会，最终集中在下半年多有斩获，期内新增90幅新地，新增土地储备1731万平方米，算是逆势逢低纳储。
而同样在2020年1-2月迅速闪现的拿地窗口期，龙湖闪电获取17个项目，目前3月很多城市尤其是热点城市的地价已经显著上涨。
龙湖融资成本低，土储质量高，截止2019年12月底，龙湖土地储备合计6814万平方米，可支持未来至少5年发展所需，而且土储成本仅为5737元/平米，单方成本/销售均价之比为33.7%，这也意味着未来有足够的利润空间。
龙湖对于负债、杠杆的管控水准，几乎苛刻！
作为一个相对高增长的房企，龙湖从2009年到2019年10年间，净负债率一直都保持在40%到60%以内，而同梯队房企净负债率大多都超过70%，甚至更高，而对比下来，龙湖2017年净负债率47.7%，2018年53%、2019年51%，典型的杠杆克制者！
多年自律与财务高质量，沉淀出龙湖资本端的护城河，最终龙湖的平均融资成本，平均账期时间多年成为业内佼佼者，很多时候与大型央企不相上下。
首先，龙湖集团2019年平均借贷成本年利率为4.54%。事实上，龙湖上市10年，融资成本就持续下降，从2009年上市之初的5.65%一路下降到如今2019年的4.54%，这是媲美中海这样优秀的央企的财务数字。更难得的是去年，在融资大门几尽关闭的2019年，同期民营房企融资成本平均水平超过了7%，众多百强房企融资成本一度超过10%，而龙湖以4.54%的超低利率，艳羡同行！
事实上，过去四年，龙湖已经连续将借贷成本控制在5%以内。
其二，不仅融资成本低，龙湖贷款平均账期也相对更长，这样更有利于支撑龙湖“长线”战略。比如2019年平均账期就长达6.04年，而过去5年，龙湖平均账期都在5年以上。
其三，资金成本的优势反作用于龙湖的运营能力，通常如果资金成本超过5%，就很难用于资金沉淀周期长的运营型项目。而龙湖在持有资产上每年保持回款的10%投入，一个重要的支撑就是龙湖平均融资成本长期保持低位。
如果说利润相当于企业的血液，那么现金流则相当于企业的空气。
龙湖对现金流管控乃至整个财务管控，一路都是严格自律。
房企现金流管控核心分为经营性现金流，投资性现金流和筹资性现金流，这其中，经营性属于“造血”，投资性现金流属于“补血”，筹资性现金流属于“输血”。
龙湖造血能力是一流的，即在经营性现金流上开源节流严格控制。
比如在开源上，龙湖在高能级城市低成本获取高价值土地，而后凭借龙湖竞争力产品、强运营供货以及弹性灵敏营销体系实现高去化、高回款，最终实现经营现金流的开源。
同样在费用控制上，龙湖持续引领行业，如销售开支占合同销售额的比例仅低至1.7%。
在投资上，龙湖的补血也不错，仅仅2019年，随着龙湖商业持续的投入、商业租金的上涨以及租赁住房冠寓的发展，龙湖集团全年投资物业评估增值就高达37.3亿元。
同时，在具体现金流管控上，2020年即使遭受疫情冲击，龙湖现金流表现出很好的前瞻应对和日常修炼的底子。
第一、龙湖现金流不是2020年疫情才高度强调，早在去年下半年就加大现金流的关注；
第二、龙湖在2020年1月份就完成了全年的基本融资。
第三、龙湖持续通过压力测试，精细管控现金流。比如即使本轮疫情比较严重的情况下，，龙湖预计也能做到保证公司比较正常的活着。
这也应了那句老话——危难时见真章！
截止2019年底，龙湖在手现金高达609亿，有钱，但是否安全更关键是看现金短债比（即在手现金除以一年内到期债务）的高低，财务常识是现金短债比行业一般到2就比较安全了，但龙湖一年到期债务（2020年）仅为139.3亿，如此算下来，龙湖现金短债比高达4.38，这是龙湖加强版的现金流保险。
不是疫情才苛刻，正如吴亚军所表示，现金流不是危难时才考虑，而是“要天晴补屋顶”。
公司规模大了，容易大企业病，也容易效率低下，这就考验集团管控模式的水准。
与大多规模房企设置三级管理架构不同的是，龙湖反其道而行。
龙湖认为，公司发展并非只能加层级、把组织的金字塔垒得更高的方式来做，更愿意相信系统的指挥能力，直接赋能到一线员工，让指挥决策更靠前端，把专业支持放到前端。
如何构建这一高效的指挥系统？
对此，龙湖这套指挥系统本身自带知识、权限、流程、模板，直接赋能给前线。当遇到问题时，前线直接呼叫，后台马上支持，这就是龙湖管理的稳健性和高效性。
做长是目标，做稳是心态，做强是手段，做大是顺带，这或许是当下的龙湖状态！
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