唇寒齿亡，品牌如何赋能传统零售渠道应对营销数字化转型
品牌商与传统零售渠道是命运共同体
随着渠道多元化程度越来越高，传统零售生存空间自然更加逼仄，竞争环境也渐渐趋向于白热化。在这样的情势下，对用户的争夺无疑会愈发激烈。
而当前的用户特征，是生活节奏日益加快，所以也倾向于更加便利、快捷的消费方式和消费渠道。从这点来看，传统零售所竞争的焦点资源，其实是用户时间。
为什么线上近年发展速度那么快，能够对线下造成那么大的冲击？关键的一点就在于，为用户节省了更多时间。
可以预见的是，全社会数字化的进程将越来越快，“连接在线”的融合必然加速，而“在线生活”几乎会给全产业链带来结构性的变化。未来，互联网企业和实体经济的界限会越来越模糊，不同行业公司的经营目标也会越来越趋同。
那些立足于传统渠道的品牌商，在激烈的渠道竞争中存活下面，而又困于传统渠道的营收模式，难以快速往线上转型。典型如小商品、饮料、食品等品类的品牌，传统零售渠道仍然是企业主要的销售途径，渠道之间的比拼上升到了，谁能够适应新消费环境，谁能够更快更好地运用营销数字化能力，提高企业的综合水平的较量，谁就会在这场数字化军备竞赛中更大几率胜出。
传统零售和品牌之间逐渐形成命运共同体的关系，品牌商需要与传统零售渠道建立共生的关系，用数字化能力链接品牌-渠道-消费者三者关系，用数据驱动发展。
传统零售经营环境面临6大变化
首先需要认清传统零售经营环境将会产生怎样的变化，根据变化再寻找解决方案，才更具针对性。
总结来看，变化主要有以下6种：
其一，线上的信息获取、传达、流通等方式发生了变化。
短视频、直播等影像传播方式，开始让图文、图像等传统传播方式的主流地位产生动摇。如今，抖音、快手等短视频平台的火热，已成时代潮流。
这样的变化，也使得传统零售业不能再依赖原有的与用户沟通及教育用户的方式，而是需要思考如何运用消费者更能接受的方式，完成与用户及时“在线协作、在线服务”的基本功能。
其二，“触达、成交”方式发生了变化。
消费者意识觉醒，标准提升，不再仅仅满足于简单的买卖关系，开始更加关注产品的优选性、购买的便利性、渠道的社交属性、体验和互动，以及消费场所让他们感到放心的程度。这就意味着，传统零售业必须要适应为顾客提供买与卖之外的更多增值服务。
跟随这样的变化，业务全流程在线协作服务将成为传荣零售业基础，传统零售店铺也需要将主要经营要素从“品牌、价格、活动、曝光”等转变为“在线服务”。
其三，“和谁做生意”产生了变化。
传统零售业以往的生意对象，主要是上中游，承接厂家、品牌方、代理商的产品进行销售。然而，随着用户资源的逐渐紧缺和标准的不断提高，传统零售业要做的已不仅仅是为上中游提供销售平台，而是要更注重消费者的需求和心理感受。
在这个用户为王的时代，传统零售业如何构建场景化、体验化的经营系统，已经成为做生意的关键。
其四，开一家店的基础设施产生了变化。
以前开一家店，需要构建“人，货，场”和传统的“进，销，存”数据链，由于数字化程度不高，会产生需求响应的周期较长、成本较高、效率较低的问题。如今，为高效满足和开发客户的需求，传统的数据链需要向全流程数字化变革。
传统零售业要实现全流程数字化，不仅要提供硬件+软件+解决方案，更重要的是提供一套以消费者为核心的运营方案，并且帮助解决面向全局的数字优化，实现与供应商、供应商的供应商、代理商以及客户的数据集成，以及构建基于全局优化的开放技术体系。
由此看来，需要增加很多技术层面的基础设施。
其五，主流消费群体和习惯产生了变化。
现在都把Z世代当做未来的主流消费群体。
Z世代是数字原生一代，对“设备”的需求中蕴藏着对在线、互动和数字化的需求。一方面，他们不甘于只是设备的使用者，而是要参与到设备的创新迭代中去，并获得反馈。另一方面，他们建立起了以智能手机为中心的使用模式，习惯于将智能手机作为接入、管理终端。可以说，Z世代创造了比以往任何世代都要多的大数据。
其六，传统零售业升级机会产生了变化。
曾经，互联网流量变现也是一大风口，但目前，这一风口已经过去，具体表现在：1.互联网整体流量增长降速；2.互联网整体流量质量下降；3.互联网流量价格持续上涨。
如今，“流量互联”已经明确转向“价值互联”时代。价值互联的核心，即清晰的消费者和明确的需求，因而，传统零售业必须步入“要挣钱，更要留住核心用户”的精细化运营阶段。
数字化经营变革
针对以上变化，传统零售要推进数字化转型升级，就必须要调整经营模式，制订“方向正确、思路清晰、目标明确”的数字化战略是所有传统企业一把手最重要的工作，既可抢占先机，又能少走弯路。数字化战略主要由“研发数字化、制造数字化、供应链数字化、营销数字化、管理数字化”五部分构成，因为数字化首先源于用户在线化，又恰逢中国消费升级浪潮下所有企业正在由“以产品为中心”向“以用户为中心”转型，所以，营销数字化成为了传统企业数字化战略的尖刀工程。总结目前数字化战略实施比较成功的传统企业的规律，普遍都是首先从营销数字化战略方面取得突破的。
传统企业营销数字化战略的制订，主体指导思想归纳为24个字：立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢，又称“营销数字化能力建设24字方针”；以“全域覆盖（全渠道触达）、直连C端（用户经营）、数据赋能（营销策划）”为主要特征，其中，全域覆盖是营销数字化战略的基础，直连C端是营销数字化战略的关键，数据赋能是营销数字化战略的核心。对于传统消费品（不论快消品还是耐消品）企业而言，营销数字化战略必须首先基于全域覆盖，而全域覆盖的攻坚战在线下渠道。
遍布城乡、无处不在的800万家终端零售店，他们绝大多数以夫妻档昼夜服务在我们的身边，用熟人的方式服务熟客，让消费者时时感受到“便利、实惠和温情”，他们是品牌商零售渠道的主力军，也是品牌商销售收入的重要组成部分，更是品牌商终端促销费用精准滴灌的主体；但是，这些零售店受制于自身数字化能力缺失和人员匮乏，是离消费者最近但数字化能力最差的一类渠道。这一块业务，是大多数品牌商销售贡献最大的渠道，易攻难守，过去30年一直处在放养和失联状态；最近10年，一直有品牌商借助SFA系统试图对终端零售店进行管控，但收效甚微；对于抗风险能力极差的终端零售店老板而言，产品动销就是一切，品牌商“赋能”终端零售店远比“管控”重要，过去不具备条件，但现在营销数字化将“赋能”变得无限可能，这是未来所有品牌商发力的重中之重。
从整体上看，除了夜场、机场、团购等少数的特殊通路渠道外，品牌商触达终端消费者的路径整体上就这四个方面：零售渠道、KA渠道、B2C渠道、O2O渠道。随着消费升级和大数据时代的到来，由以产品为中心向以用户为中心转型已经取得共识，如何在营销数字化能力的牵引下通过营销技术经营用户，是摆在品牌商面前必须解决的一个战略性问题；目前，虽然通过入驻B2C渠道和O2O渠道，能够部分程度解决问题，但对品牌商营收的贡献在30%左右已经是临界点了（个别纯电商类品牌除外）；而针对占据品牌商70%以上营收贡献的零售渠道和KA渠道，品牌商和用户几乎是失联状态，更别谈经营用户了。随着“IOT、算力、算法”等大数据基础设施的逐步成熟，随着用户在线化习惯的逐步形成，加上企业服务类营销技术方的不断探索，以及品牌商对营销数字化推进步骤的理性共识（第一步：在线化，第二步：数据化，第三步：智能化），线下渠道（RTM）的营销数字化正在成为品牌商营销数字化体系建设的的最后一块拼图，也是最重要的一块拼图。
“一物一码4.0”和“云店”被公认为是品牌商构建线下渠道在线化能力的两把尖刀，CDP（用户数据平台）被公认为是品牌商基于数据化构建全渠道用户经营的核心引擎，而数据银行被公认为是品牌商基于智能化实现全链路（产供销）数字化的胜负手。
云店是线下渠道营销数字化的关键抓手
企业没有在线化的能力，营销数字化就是一句空话。而企业现在最大的问题恰恰就是缺乏在线化能力，这个问题是大部分企业现阶段必须要面对和快速解决的最重要的问题。基于产品包装的一物一码是品牌商最容易实现、最基础、应用最广泛、也是最容易产生效果的一种在线化营销技术，这个大家都比较熟悉了，不在这里细讲。基于线下渠道的云店也是品牌商在BC一体化基础上实现全链路数字化的一种在线化营销技术， 很多品牌商理解的不够清晰，认为“云店就是微商城，有没有不重要，营销数字化不需要云店照样能够实现”，这是一种错误的观念。
如果说“一物一码”是赋能品牌商全渠道数字化的最基础营销工具的话，“云店”就是品牌商赋能线下深度分销渠道全链路（F2B2b2c）数字化和全场景触达能力的最核心营销工具，传统企业的营销数字化，没有这两个营销工具做支撑，一定会事倍功半；折腾半天，最后还会回归到这两个营销工具的建设上。这两个营销工具有个共同点，都是帮助品牌商在全渠道直接采集用户账户体系，也是品牌商在全渠道直接采集用户账户体系的大动脉，注意，是直接采集的“活ID”，不是异构的“死ID”；没用以OneID为中心的用户账户体系做支撑的营销数字化，都是“数字化营销”，都是“技战术”，都不可能帮助传统企业构建营销数字化能力。
“云店”是线下深度分销渠道内“人、货、场”体系中的营销“场”，核心是“BC一体化”，重点是“直连C端、赋能B/b端”；基于LBS赋能b 端“线上创造增量、线下激活存量”，立足于社群基于b端的C端私域流量赋能品牌“识别KOC、反哺C2M”，以在线化的方式融合“三位一体”（认知、交易、关系）、打通“三度空间”（线上、社群、线下）、满足“三全五感”（全天候、全场景、全体验，存在感、参与感、仪式感、成就感、幸福感），实现“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”。
云店小程序由品牌商总部创建，关联B/b端账户体系，为每一个线下零售店在品牌商云店内对应一个基于LBS的线上店铺（店中店），赋能经销商和零售店在不改变现有渠道结构和利益关系的前提下，通过一个云店小程序，实现品牌商在线下渠道针对b端做到“千店千策”、面向C端做到“千人千面”，帮助品牌商解决线下渠道的动销在线化；注意，是动销在线化，不是促销在线化，也不是交易在线化。这是云店和微商城之间最大的区别：微商城是企业自己直接经营C端用户实现直接的交易转化，而云店是企业赋能渠道伙伴（B/b）经营各自的C端用户实现各自的交易转化。
云店的价值？
随着电商流量红利的逐渐枯竭，电商平台的GMV增速逐年放缓，以阿里和京东为代表的电商平台纷纷开始加大对线下流量的争夺，但是，阿里集团的“零售通”和京东集团的“新通路”在烧钱无数的一通折腾后，除了对线下终端零售店的在线化意识有一定提高外，并没有达成“线下流量在线化”的战略目的，在2020年纷纷开始调整策略，由之前的“用补贴控店”改为“用资源赋能”，目前看来，终端零售店依旧不买账。为什么？对于终端零售店而言，产品好卖远比进货优惠重要，而好卖的产品是靠品牌声量、产品陈列、促销创意等一系列要素支撑的，这些都要靠品牌商和经销商的支持和服务才能做到位。而云店就是品牌商协助经销商共同赋能终端零售店的工具，主要价值如下：
1、终端网点数据全域透明
在过去的30年内，深度分销成为品牌商在线下渠道实现销售业绩最重要的销售模式，几乎所有的行业头部品牌都是基于深度分销模式的创新而取得成功的，但不管是宝洁、可口可乐等跨国企业还是康师傅、红牛、伊利、今麦郎等本土企业，虽然都投入大量的业务人员深入终端帮助经销商进行零售网点的维护和数据采集，但终端网点的数据对于品牌商而言，仍旧是黑箱。快消品头部品牌商每年在终端网点维护及数据采集上投入的费用基本都超过了营业额的1%，巨大的费用投入为什么换不来终端网点数据的全域透明？因为，只要终端网点没有真正体验到动销在线化的价值，就不会有动力以“在线化”的方式与经销商和品牌商进行订货和费用核销，则品牌商拿到的所有数据都是静态和滞后的；如果品牌商要拿到最新的数据，就必须通过人海战术重新获取，这就导致数据获取的时间间隔长，成本高，真实性差，准确度因人为操作而严重失真。但是，终端网点接入品牌商的云店系统，只要品牌商能够确保云店系统产生C端交易订单并按区域分配，终端网点为了获取对应收益而产生数据的及时性、准确性和真实性都是100%，而成本则近乎为零。当然，终端网点的接入不会一步到位，有个循序渐进的过程；伴随着终端网点在线化能力的提升，终端网点数据全域透明在未来五年内会成为品牌商营销数字化的基本条件。
2、终端促销费用直达C端
“我知道我的广告费浪费了一半，但是却不知道哪一半浪费了”。大卫·奥格威这么一句话，让广告主和广告人，琢磨了半个世纪还没琢磨明白，同理，促销费用也存在这样的情况。但现在，随着C端用户在线化习惯的形成，这种状况正在变为：如果我发现促销费用有浪费，就在下一秒开始做出调整；这主要得益于品牌商的数字化能力。云店系统就是一种典型的品牌商数字化能力的体现，过去，再强势的品牌商在线下渠道，连一张面向C端的优惠券都发不出来，导致品牌商只能将促销费用转换成物料和礼品发给经销商和门店，然后，物料被经销商转手卖给收垃圾的，礼品在渠道内层层被相关人员瓜分殆尽，这场皇帝的新装，我们年年在演，也必须年年演；因为，品牌商都清楚，演了，一定会浪费促销费用，但不演，就可能会让经销商业绩不达标找到借口。这样愚昧、落后、处处博弈而低效的市场运作方式，和电商平台比起来，简直是火车和马车的区别，从侧面印证了线下渠道的业绩为什么会持续萎缩。实际上，消费者并没有减少，而且消费力越来越强了，品牌商必须基于云店系统利用促销费用赋能终端网点，坚持把“三不做”（没有基于在线化不做，没有用户互动场景不做，直接打折促销不做）作为促销费用核销的基本原则，将消费者的购物模型由“深度分销”时代的“随处可见、随手可得、心中所爱、当前首选”升级为“深度粉销”时代的“心中首选、所见即所得、物超所值”。
3、依托零售店KOC放大社群势能
在线下渠道，大多数终端零售店老板依托社区将熟人变成熟客，实现产品的销售；这几年，大多数终端零售店老板都基于自己的熟客建立了各类微信群，并通过企业微信把微信群构建为零售店交易转化的主要载体，这是品牌商销量增长的市场洼地。现在，品牌商一窝蜂的搞私域流量运营，很多是将私域流量转化到自己的微商城进行交易，这种与渠道争利的行为并非品牌商的真实动机，而且严重损害了渠道伙伴的安全感、共生意愿和共赢能力，是一种典型的“杀敌一千，自损八百”的行为。除非像屈臣氏、百果园等连锁机构自营终端门店，否则，品牌商自建私域流量是个伪命题；实际上，品牌商的私域流量在每个终端零售店老板基于熟客建立的微信社群内，全国800多万家终端零售店老板的微信社群就是品牌商销售增量的星辰大海。内容是打穿社群的核心原动力，热点是引爆社群的战略轰炸机；基于云店系统的动销在线化能力，品牌商需要借助市场热点和产品卖点创造场景化的活动内容，用促销费用的推力和品牌费用的拉力驱动终端零售店老板将活动内容导入微信社群，再通过云店系统的用户运营能力（用户分层、权益分层、数据赋能）识别和激活每个微信社群内的KOC，进行社交裂变，进一步反向激活线下终端零售店的销量。
4、品效合一全链共赢
怎样才能做到“让花在用户身上的每一分钱都清晰可衡量”，以便真正做到品效合一，一直是品牌商孜孜以求的梦想；这个梦想，在电商平台实现了，并彻底颠覆了品牌商市场费用的使用方式。走进电梯间或观看视频网站，随处可见的品牌广告上都清晰标注了天猫或京东的搜索框，品牌商藉此可以追踪到每一个线上广告位和每一块线下广告牌的流量转化效果。在占据营业额70%以上的线下渠道，云店系统正在成为品牌商营销费用品效合一的转化载体，每一场地推活动都可以基于在线化、LBS和电子围栏衡量参与及转化效果，每家终端零售店的促销活动都可以基于在线化、优惠券和订单数量衡量吸引力和有效性。品牌商必须下定决心由“以产品为中心”向“以用户为中心”转型，在数据洞察基础上基于用户需求创造内容的能力正在成为影响品牌商营销数字化成败的关键变量，大多数品牌商目前都缺乏这种能力，而云店系统恰恰就提供了这样一种驱动品牌商主动创造内容的动力。云店系统基于订单分配及分账需求将经销商和终端零售店有机的关联在一起，在全链路数字化的基础上，品效合一变得清晰可见，如果品牌商创造的内容不能转换为消费者的购买力，经销商和终端零售店的配合意愿度就会大大减弱，这样一种类似西班牙巴塞罗那足球队“全攻全守战术”的策略，让品牌商承担了教练的角色，必须对“品效合一”和“全链共赢”负责。只有基于云店系统，品牌商才能高效有价值的使用花在用户身上的每一分钱，才能真正对“品效合一”和“全链共赢”负责。
云店系统必将是品牌商线下渠道（RTM）营销数字化的标配
昨天的太阳晒不干今天的衣裳，现有的航海地图找不到新大陆，我们要有破旧迎新的勇气、吐故纳新的决心，变，是永远不变的。在中国存在了几千年的小偷职业，在支付宝和微信支付等在线化支付工具的普及下，悄然消失了；猛然间，我们发现自己已经忘记了纸质人民币的样子，因为我们的口袋内很久已经没装过现金了，这就是跨界打劫的核裂变能力。
线下渠道必须用在线化的基因进行重构和升级进化。品牌商必须学会去直连C端和赋能B端，经销商必须学会去直连b端和服务C端，终端零售店必须学会去经营C端；否则，任你现在是多么的庞然大物，不主动适应变化就会变成绝种的恐龙。
不管是品牌商、经销商还是终端零售店，我们都必须积极的拥抱变化。在营销数字化系统建设方面，我们既不能狂妄自大，为了用电去自建电厂；也不能妄自菲薄，将自己的营销数字化系统建设变为BAT等互联网巨头的练兵场。我们要以审慎的态度去找到适合自己的企业服务提供商，我们要相信专业的力量，就像我们必须在自己的核心产品和主营业务上面精益求精一样。
20年前，遍布全国各大城市的电脑城及SAP、Orcle、金蝶、用友等ERP（企业资源计划）软件推动了中国企业的信息化进程；今天，阿里云、腾讯云等云计算厂家及明略、商派、明源、米多、有赞、微盟等EBC（企业业务能力）软件正在推动中国企业的数字化进程。软件公司需要构建基于经销商和终端零售店账户体系的数字化高速公路，让品牌商不需要为了快速到达目的地而各自重复的去自建高速公路，品牌商只需要按里程付费即可。云店系统就是基于经销商和终端零售店账户体系构建的底层逻辑，它就是品牌商在不改变现有渠道结构基础上重构线下渠道的在线化高速公路，让品牌商真正实现按需订购，按网点数量付费，按交易数据付费。
2021年，云店系统必将是品牌商线下渠道（RTM）营销数字化的标配！