本文的写作与前领导的新零售项目有关，只因在微信里有简单沟通和交流，并针对项目提出了自己的看法也谈到了自己的操作观点，但并未展开且论述明确，尤其是针对一个项目的操作，也不完全是三言两语都能表达清楚，故开一篇，作为对新零售项目运营管理的认知观探讨。
项目是什么？此新零售项目主要为散装白酒的新零售项目。即打破现有的酒水市场的瓶装现象，以品质为基准，以散装售卖为切入点（这里最终还有个瓶装产品的转化问题，有机会再写），让消费者真正看得见闻得着消费得起。同步接入硬件支持支付系统，最终实现数据的分析与应用。
国内目前对新零售的介绍与定义几乎没有定论，凡是有定论的也都是专家教授们的定论，其定论并不来自于一线战场，而且，限于每个人操作的项目不同，对新零售的看法也不尽相同。本人对新零售的认知在《运营元素》一书中有过集中阐述，甚至花费较多篇幅，故，本次在这里，对新零售进行简单介绍：所谓新零售意即质优价廉、离消费者更近，消费体验感更好。
从实践表现上来看，旧零售时代，是将线上和线下分得很开，你的就是你的，我的就是我的，它们之间很少融合，甚至有过争论，谁能干过谁？新零售时代，则在弱化线上线下概念，以“零售”销售为目的，以更快捷更优质的服务客户为出发点，以客户转化下单为落脚点，利用大数据，采用数据分析，发现数据共性，从品牌单挑实现不同品牌同一客户的联合运营。某种程度上来讲，当下所谈的新零售，就是2012年左右在国内非常火爆的O2O的变种。只是当下在理解和实践上越来越接近消费者和消费真相。新零售的实践误区是：单纯以智能硬件为投入的门店不叫新零售，这叫作以新零售的噱头去蹭新零售的热度，简单就叫“博出位”的“秀”。新零售场景下的消费，既是消费的终点也更应该是消费的起点。传统的零售，以销售为出发点和终点，但新零售场景下，更应该以终点为出发点，提升服务品质和产品体验、从消费数据和消费体验中，尽量挖掘消费新需求，以共性规律为基准，再次进行产品研发，以更好的满足消费者。
依据新零售的定义，在产品方面我们能得出两个要求，第一是品质要好；第二是价格要能快速被消费者接受，意即价格要低。品质不用过多渲染，但品质看似最没要求，实质在消费端是要求最高的。这一定要项目运营方自行把控。同步还要做好定位与定价。在消费端口上，对商品的价格方面，我个人的看法是，尝试成本要低，再次购买成本不高，对消费者来说乐于接受，成为忠实消费者有优惠，具体根据产品进行设计即可。
新零售项目的运营关键词是什么?
随着新零售概念兴起，商业在新零售的事件就层出不穷，尤其以阿里巴巴、京东为领头羊。诸如阿里巴巴与苏宁易购的门店新零售实践、盒马鲜生实践，京东与永辉超市的门店实践，甚至还有阿里巴巴的无人超市实践。甚至，就是微商模式、社群电商等都以“分享经济”为由头展开所谓的新零售实践，结果都不尽人意，但作为中心企业的新零售项目，尤其是实物类的新零售项目，其仍有规律可循，总结起来有两大关键词：
第一，招商。招商是重点，是所有项目生存下去的本钱，作为新项目。从来都是先求生存后求发展的。这就意味着，在项目运作当中，招商能力是项目的先行能力，缺乏招商能力的中小型公司的新零售项目，基本会以失败告终。2020年，上半年，最为知名的就有“朋友圈登基”的某读书项目，看似是领导权之争，本质还是利益之争，读书项目的招商不利，导致了发展资金匮乏，最终导致了在微博上造反在朋友圈登基笑话。
第二，运营。如果说招商是新零售项目的先期动作，那么紧随其后的运营往往决定着新零售项目的最终爆发力。
运营前置是所有成功项目在启动之前，项目领导人都该有的基本认知。意即在项目启动之前，基本的运营思路和运营策略，尤其是落地战术动作都已经制作完成，唯一的就是将战术动作结合市场进行落地。但我们必须承认，没有百分百完美的方案，所有的运营策略都是一种试错策略。运营的目的在于，观察分析项目发展中过程中，市场与消费者之间的问题，并快速给出方案，同步做好运营经验思路落地执行的总结工作。
规模和可复制性，是招商和运营之间的落脚点和工作重点
招商与运营是一种共生共损共荣关系。缺一不可。相比招商能力，运营是重点。运营的目的在于总结出切实可行的可执行的运营策略手册，让项目本身拥有运营实操的可复制性，反过来赋能招商，同时寻找到项目自身的驱动力。好项目好运营，都一定有靠谱的项目驱动力在往前推。任何一个实物类的新零售项目，决定其成败的有两大因素，第一，可复制性，复制性强意味着规模才能起得来，反之，如果运营不具备可复制性，意味着项目本身做不大；第二，规模。招商和运营的最终落脚点都在“规模”上。规模在运营的可复制性搞定以后是很容易实现规模的，这也意味着，运营部门的压力看似没有业绩要求但本质上是最大的，因为你的运营操作方案，能不能有效，能不能让加盟商赚到钱，能不能更大规模的赋能招商，就取决于运营体系的搭建和可落地执行的运营手册。
大家都知道瑞幸咖啡有问题，但瑞幸咖啡依旧值得借鉴的地方。实物类的新零售项目，本身就跟开连锁店差不多，这就要求，其运营落地操作手册是正常来讲，应该是一本标准化的操作手册，在框架范围内是适应国内大多数加盟商的。当然，我们必须承认，限于消费者、消费习惯和消费行为不同，部分运营手法，只需在大框架内微调即可。也就是说，在运营上面，它一定有标准化的可落地的实操运营体系存在。
任何一个项目，有一个共识大家需要明确：运营前置。即项目在开始之前，运营部门就该快速就位，并着手项目的整体运营策划，就连招商也是运营规划和策划中的常见工作。对项目来讲，阶段不同，运营部门的工作重点也会不同，但总体是进行三阶段划分。第一阶段：以项目的整体策划为主，如“运营策划方案”，这一阶段，重在观察分析调整和论证项目在实施过程中的策略，同步做好协调和风险预估，设计整体运营思路。在某些项目中，前期除项目整体策划，运营策划，还包括产品策划与开发。即第一阶段运营部门的工作重点在于充分讨论，不断推演，在即将开始的项目运营中可能会发生的情况并制定好相应的运营策略，可以视为项目的整体运营策略和落地实施的方向；第二阶段：下沉一线，实施运营策略，验证并调整完善运营中的战术落地动作。运营从来都是一个动态概念，“变”是唯一的不变。正如《运营现场》一书中一直强调的，重视一线重视现场，现场往往有各种意想不到的情况发生，如果你不知道一线现场发生了什么，你给出的方案和方向都不会正确，甚至是给自己的项目挖坑。在这一段，简单来讲，就是完善和搭建可复制的运营体系，制定标准的运营手册；第三阶段：走向平台型，综合型运营。项目能走到这一段阶段实属不易，意味着项目已经取得了阶段性成功。对运营部门而言，运营的工作重心开始进行转向综合型运营方向，包括：大数据运营、商家运营、用户运营、活动运营、产品运营、供应链运营、公共关系等方面。整体部门关注关心的重点，基本上为一堆数据和在行业中的“势能竞争”。
尽管新零售概念已经在国内提了好几年，但事实上，真正能有新零售概念的能把新零售干好的，没有几家。国外可以借鉴的是好市多，我在《运营元素》一书中讲授过。国内可以借鉴的则是名创优品。名创优品，从产品、供应链、运营和招商等，都有着明显的新零售影子。
开设名创优品店铺，有两种合作形式，一个是与名创优品总部1：1投资，共担风险，共享利润。另一个就是“投资型加盟”。名创优品的加盟政策是“品牌使用费+货品保证金制度+次日分账”。名创优品以轻资产的模式运作，它将设计、研发、供应链掌握在手中，而将门店租金、装修等“重”投入交给加盟商，从而减轻总部负担，使得其快速奔跑。挂牌费8万，货品保证金75万（拥有从供应商处进货的启动资金），店铺租金、人工、电费、工商及税收等杂费自理，还有门店的装修、货柜货架等——初期投入累计成本近200万。这些都是刚性成本。名创优品的商品研发制造出来之后，通过加盟商卖给消费者，加盟商提出销售额的38%作为收益之后，每件商品留给名创优品总部的只有8个点的利润率。从这个角度来看，名创优品本质上是一家B2B企业，门店数越多，销售额越大，总部也赚得越多。总体留意一下，你会发现，在名创优品的加盟运作中，标准化的运营能力很强。所以，这里对其招商进行简单介绍，运营话题太大，也不方便展开。
新零售项目运营管理2大关键词：招商和运营。招商的目的在于为运营提供充足的弹药，运营则更好的赋能招商，让项目发展更具爆发力和想象力。招商关注B端成长，运营初期和中后期关注C端爆发，最终也同样趋向B端。新零售项目整体把控方向关键词：规模和可复制性。规模是所有项目谈判的筹码，类似于连锁门店，基数越大，谈判的筹码就越足也越有底气，便于讲好资本故事；可复制的运营体系和运营手册从根本上保障了加盟商的利益，自古套路得人心。招商与运营孰轻孰重？项目前期招商先启运营紧跟，运营是项目发展的根本源动力，重招商的同时更应下力气重视运营。对运营的要求：下沉市场，冲一线，与招商部门紧密协作，不可分割。双方共同配合，同步赋能项目发展。
如果说“项目运营关键词与落地执行细节初探”是新零售项目的运营认知，类似于一份相对正确的军事地图，那么实际运营中，根据项目不同环境不同，去到现场勘察地形并作出调整，就最大程度上保障了项目在战术层面的智力支持到位。项目运营中，保证在大方向认知上对项目理解的正确性是项目顺利推行的前提，在运营管理过程中不断深入观察分析，做出适于落地，更为高效的运营策略，考验运营人的随机应变能力和对运营环境的适应性。必须强调，认知是一回事，落地又是一回事，项目运营管理本身就是一件复杂的事情，正确的认知只是少走弯路，真正开始招商运营，期间涉及到发风险太多，想要更好的做好项目，还是需要亲自下场。你可以身居高位，但一定需要身处一线，从一堆繁杂的市场情报中敏锐的读懂一线信息，懂得一线，具体问题具体解决。
