做决策，绕不开这条“铁律”
1817年，大卫·李嘉图的《政治经济学与赋税原理》一书出版。在这本意义深远的著作中，李嘉图首次呈现了“比较优势理论”。由此，比较优势就成为每一个经济学家的必备工具之一。
比较优势对于商业和个体决策也极具价值。黑石集团创始人彼得·彼得森在回顾一生成就时总结，事业的好坏取决于在工作岗位上的表现，也就是说是否充分发挥了自己的优势，尤其是比较优势。
如何将比较优势理论应用于我们的事业及人生之中？希望今天这篇长江商学院陈龙教授的讲解，可以对你有所启发。
作者 | 陈龙
来源 | 远行客陈龙
作为经济学家，大卫 · 李嘉图最让人记得的洞见，是比较优势理论。
所谓比较优势，指的是，即便一个人（或者一个国家）在所有的方面都比另外一个人厉害，他还是不应该做所有的事情，而只应该做最长板的产品，然后与别人交换。
这样做的结果，他最后的整体收益是最大的。
大卫 · 李嘉图（1772~1823）
举一个具体的例子：
假设孙悟空全职做一年牧羊人，他可以养价值100金币的羊；如果做一年的农民，可以收获价值50金币的小麦。所以孙悟空是一个更好的牧羊人，养羊和种地的效率比是2:1。
但是他也想吃拉面，如果都是他自己做的话，需要花一部分时间养羊，一部分时间种地，结果是价值60金币的羊和价值20金币的小麦，因为种20金币小麦的投入会占去他价值40金币的养羊投入。
悟空的师弟八戒是一个效率更低的工作者。假设他全职做一年牧羊人，他可以养价值60金币的羊；如果做一年的农民，可以收获价值40金币的小麦。所以孙悟空养羊和种地都比八戒靠谱，但是比较而言，可能是因为是跑不动的原因，八戒在种地上比养羊更强一点。
八戒也是既想吃肉又想吃面。如果都自己干的话，他一年可能养价值30金币的羊，以及种价值20金币的小麦。
比较优势理论给孙悟空和八戒的建议是：因为相对而言，悟空比八戒的养羊优势更明显，而八戒的种地劣势没有那么突出，悟空应该花所有的时间养羊，八戒应该只种地。
悟空一年养100金币的羊，然后把其中的价值36金币的羊换成价值20金币的小麦；这个（64，20）的组合比原来自己做的（60，20）的组合更好。
反过来，八戒一年种出来40金币的小麦，可以把其中20金币的小麦换成36金币的羊，最后的（36，20）的组合也比原来自己做的（30，20）要好。
所以通过专业分工和协作，悟空和八戒的劳动生产率和生活水平都提高了。
这里可能最有意思的是，悟空和八戒的比较优势是结合自身相对能力和对比相对能力而体现出来的。不但要和自己比，还要和别人比。
李嘉图的比较优势理论一出，就奠定了为什么市场和贸易对人类进步至关重要的逻辑基石。人类几千年文明史，但是把这样的道理想清楚，也不过两百多年时间。
我想，比较优势存在的本质原因，是因为一个人不可能在所有的方面都比别人厉害，而且是同等的厉害。他有一个最重要的要素同别人是一样的，那就是时间。
也就是说，比较优势，而非绝对优势，是人生常态。
因为所有人拥有的时间量相差不大，实际上和自己比，和别人比，每个人做每件事情的时间成本非常不同，一个人只应该做最重要、相对别人最有价值的事情。
这个道理说起来简单，但极其重要，是人生运作的最重要的原则之一。
无论在国家、企业还是个人层面，遵循比较优势做重大决定，是经济学的一个核心原理。
我下面在商业运用和个人层面举一些具体的例子：
#1 企业竞争力的关键是相对竞争力
企业比拼的并不是绝对优势，而是在特定时空环境中的比较优势。
比如数字化提速了，但这个风口对大家都是成立的，对于没有现成模式惯性束缚的企业反而更有优势。如何把这样的优势和自身能力结合，转化成商业机会，就成为创业企业发展的关键。倒过来，一个大的风口，往往是既有模式的危机。
新冠病毒停摆了很多行业，但是对有的企业影响会更大。活下来的企业，就会占有更大的市场份额。所以很多历史上伟大的企业都是在外部环境的恶化中脱颖而出的。
要在比较优势中思考企业战略。
#2 聚焦和专业分工
因为一个企业资源有限，在和外部市场的关系上，需要构建的是有比较竞争力的产品和商业模式。只有这样，才更有效率，有护城河，你才有底气和别人合作。悟空再牛，还是需要聚焦核心竞争力的。
但这并不是说，一个企业永远只能做自己擅长的事情。有时候因为企业的核心关键技术，就像国家安全的考量，不能被卡脖子，不能局限于自身现有的惯性，没有优势的事情也是要尝试的。
但这里要充分明白，自己这样做没有比较优势，处于劣势，相对成本高，需要花更多的精力和投入，用长期主义来弥补自己的短板。
对于战略重要但是没有比较优势的方向，需要有不同的投入决心、资源和方法。
#3 从比较优势看内部协作
在内部协作上，企业的创建者在早期往往是一个出色的业务经理，但到了后期，他就不应该自己管业务了，而是要做对企业最重要的事。
那是什么呢？
他应该把精力放在商业设计和组织设计上，放在激发企业活力上，放在战略发展方向上。也就是说，就比较优势而言，创始人早期最重要的是带头做产品，到了后来，企业本身才是最重要的产品。
企业家需要做的，是基于内部人员的比较优势，构建一个机制，做到物尽其用，包括人、资源和时间。可以说，企业的成长过程，就是一个分工协同不断演化的过程。
没有这个重心的迁移，企业无法发展。
#4 合作和并购
一个企业好的合作对象，应该是在比较优势上互补，但是在业务上又可以互相促进，1+1>2的对象。
从并购上看，一个重要的考量，除了并购者是不是资金雄厚，还有一个关键是在其比较优势的排序中，你是不是重要。如果不重要，显然难以得到后期很多的资源支持。
这是一个并购伙伴选择的经济学逻辑。
#5 从比较优势看机会成本
因为时间有限，一个人的时间成本取决于他做的最有价值的事情的成本——时间的成本是看长板，而非短板。
这个道理经常被忽略，很多人可能觉得时间是没有成本的，就什么都自己做，最后什么都做不好。
所以，在野蛮人时代，一个能干的人，是全能的人。越是发达、劳动分工和协同越细致的时代，一个能干的人，越有专长。这里的专长，是广义的概念。
机会成本的概念在企业层面也非常重要。
二战的时候，德国军队在基辅大胜，俘获几十万苏联战俘，但是为了结束战场，耽搁了几个月，也错过了在冬天来临之前拿下莫斯科的机会。
什么叫输，什么叫赢，回头看差别很大。同理，对企业而言，什么都做，贻误战机。关键原因就是企业在时间上并没有特别的比较优势，时间窗口有限，无法在每个方向规模化。
这也是为什么没有企业能够独霸所有的机会，永远繁荣。因为它的时间和精力是有限的。
能不能运用好比较优势，懂得机会成本的大小，有效衡量时间窗口，适配资源，成为企业成长的关键制约因素。
#6 沿着时间成本再说几句
最大的资源瓶颈是时间。因为一个人在不同的时间，不同的年龄，甚至一天中不同的时刻，他的精力能力都是不同的，所以他的劳动生产率会不一样。
那么规划就很重要。要把最好的时间，分配到最重要、最有价值的事情上。比如一早头脑很清醒、体力更好的时候，睡懒觉，起来就慢慢喝茶，显然不太合适。
这个价值当然不只是钱，可以是情感，可以是思考，可以是体验。
一位澳洲的护士韦尔小姐通过多年对临终者的聆听发现，临终者最后悔、最想改变的五件事情是：
希望可以过自己的人生
不要那么投入工作
可以表露自己的感受
保持友谊
追求更多的幸福
很多都和时间的机会成本有关。
无论对于企业还是个人，比较优势都是其寻找自身定位和成长的一个基本原理。时间和资源的机会成本，是核心的考量标准。
经济学是研究在有限资源下如何做决策的社会科学。重要的经济学原理，也就是企业和个人做决策后面一些重要的道理。
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