如何爬出组织变革发展中的第三个坑：分权陷阱

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一个组织在成为卓越组织的旅途中，就好像是西游取经路，磨难虽然没有八十一个，但是还是不少的，今天我们就来说说组织在跨越了创始人陷阱和本位主义陷阱之后，即将踏入的第三个陷阱：分权陷阱。

上篇文章提到，当组织陷入因为垂直部门的专业化而形成的本位主义或者说山头主义之后，各大企业都在想办法在垂直部门的组织架构上打造一些横向的组织，形成矩阵式组织来爬出这个陷阱。

拿MBA案例中经常提到的GE（通用电气）来说，就采用了Workout®和六西格玛这两种工具/方法论来打通部门间的隔阂（部门墙），以跨部门组织的形式（改善项目）来打破隔阂，以各种改善项目来拉通部门之间的流程，这也是一些企业常用的方式。

因此诞生了项目管理这门管理学以及项目经理这个职业，当你问起你身边的项目经理日常的工作是什么，你常常会得到这样的回答：开会，当然是开会，不然怎么协调各个部门之间的矛盾，推进项目呢？

这其中就会产生所谓的“弱项目矩阵式组织”和“强项目矩阵式组织”，所谓的“弱”是指项目经理搭建的是虚拟团队，对参与项目的人员是从各部门借调的形式，项目经理对于这些成员的影响力有限，无法对这些团队人员直接进行考核，而“强”项目矩阵组织则是指，项目经理具备了与部门相抗衡甚至高于部门的权利，对于团队内的成员有接近完全的掌控力，有权利直接影响这些项目成员的绩效或收入。

强项目矩阵式组织的优势在于在其项目团队内的业务流程回归到了流程的本质，拉通了原先被各个部门隔断的流程，大大缩短了整个业务流程周期，加快了反应速度，提升了客户的满意度。

因此逐步获得了组织内的授权，随着组织规模的逐步扩大到一定规模，这样的项目式团队，就成为了事业部（Business Unit）。在这些事业部中，公司会给与最大化的自由度，可以有相对独立的人事权和财务权，公司相应的只考核业绩结果，相对不干涉其内部的运营模式。这就是我们常说的“分权管理”。

所谓分权管理，包括比如成立事业部组织并给予事业部（包括产品事业部和地域事业部）的管理者更多的权限，缩小公司总部的规模，对已有部门的经营活动根据定期报告，进行例外管理，公司高层将精力集中于新事业的开拓和长远战略问题研究等等。

高层与事业部之间的沟通变得不甚频繁，通常只是通过文件、电话、和短期的巡访进行。这种分权管理可以有效地刺激中层管理者的积极性和主动性，有利于企业的迅速扩张和成长。

因为分权组织可以使中层管理者得到较多的经营资源、较大的权威和激励，使他们感觉更象一个企业家。这种改变更有利于市场的开拓，更有利于对顾客的需求做出快速的反应。

但是，随着分权组织的有效运行，不断壮大成长的各事业部也会感觉到与企业内部其他事业部和部门的关系不容易协调，有些市场领域可能会在事业部之间形成竞争。

于是，就倾向于将所有业务都统在自己的事业部内，事业部也就越来越象一个独立王国了，由于产品系列的增多，“几条线穿一根针”，同一企业不同事业部门的市场人员可能重复出现的同一用户那里，甚至形成相互争夺用户的现象。统括全局的企业高层领导会开始感到对高度分权的各事业部的经营活动难以控制，这时，分权陷阱就横在企业继续成长的道路上了。

如今现在很多的“集团公司”就处在这个阶段，典型症状就是“主公”和“诸侯”之间的博弈，“诸侯”的强烈自主的愿望和“主公”对于全局的把控愿望是天然的敌对的，但是“主公”天然是有优势的，很多“主公”选择把一些重要资源决定权收回来，通过年度的战略指定和周期性的业绩回顾中调整资源配置，以此牵制“诸侯”来减少分权的弊病。

其中最有名的就是我们经常听到的PD战略部署（Policy Deployment）以及各层级接球（Catch Ball）流程，这些都是集团公司总部用来确保指定的年度战略得以在各事业部中方向保持一直以及可以逐层分解最终达到落地的目的。

总结来说，第三个陷阱：分权陷阱是矩阵式组织壮大过程中，横向组织打通了原本被各部门隔断或延缓的流程，提升了客户的满意度，从而获得更多的自主权演变出的一种必然结果。

而消除这样的因为权利的分散导致上政下不达的问题的最好办法，就是引入一套可以贯穿上下，把公司的高层战略逐步分解到可以落地的可执行行动并予以跟踪的一套方法来，也就是我们说的PD战略部署。

对于战略部署，唐道述有着完整的一套的方法论，有兴趣可以在公众号中搜索关键词来了解。