如何用<六个盒子>进行组织诊断？
作者：袁寒林 来源：寒林杂谈
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「什么是组织诊断六盒模型」
作为OD、咨询顾问、HRBP，相信你或多或少听说过“六个盒子”，该组织诊断模型因其在阿里的成功使用而闻名。在阿里组织发展的过程中，应用了很多组织发展（OD）的方法和工具，2010年六盒模型被引入支付宝团队使用，经过阿里OD/HRG的具体实践，之后在阿里被广泛应用，阿里内部有句话“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍；韦斯伯德的六盒模型（也称六个盒子）就是其中最简单且极具实操性的选择。
六盒模型是以组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器，它可以帮助组织“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。帮助建立业务团队的组织大图，起到了全面了解组织的关键作用。以其浅显易懂的方法而为人所熟知，是一种简单而实用的组织诊断工具和评估模型，堪称为当今OD、HRBP、管理者最常使用的评估模型之一。
韦斯伯德将他的模型比喻成雷达屏幕，适时告诉我们组织发生了什么，为了明了什么是组织当下最需要突破的，不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。该模型主要应用场景：组织诊断、组织健康度评估、组织变革、团队盘点、业务沟通、管理提升等。
组织诊断是对组织业务进行系统评结并根据目标匹配度调整组织管理工作的过程。在组织诊断中，为了更好地实现战略目标，OD实践人士对相应的组织体系和运作情况进行校查并改善。
组织诊断主要关注：是什么和可能是什么，并设法在两者之间搭建桥梁，为之后的介入建立基础，如果能好好规划，诊断过程亦能帮助组织更好的达成变革目标。
02
「如何运用《六盒模型》诊断组织现状」
关于阿里六个盒子的文章与课程网上也有不少资料，自己看了后内心难免有些失望，要么没有具体、系统的进行介绍，要么就是泛泛而谈，总之看了不是很过瘾，为此决心动笔撰写一篇文章，希望能够帮助大家能够更好的理解六个盒子的真实面貌，怀揣对于组织发展的热爱和探索，我参加了IOC系统的组织课程的学习并结合所在企业的运用实践，按照自己的理解，对六盒模型进行了提炼整理，由于经验有限，可能无法详尽解读，也欢迎各位指点斧正。
Box1-使命/目标诊断介绍
如何定义盒子：
- 使命与目标是组织的起点，没有这个盒子就没有组织；
- 盒子的状况良好预示着组织清楚自己的客户、定位；
- 对盒子这个问题的思考与实践的过程也是组织的成长过程；
- 使命能够让组织知道，现有的资源、力量聚焦在哪根主线上；
- 使命即一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种最自然的表露、内心的声音。回答组织是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？
诊断核心看什么？
1）明确性：使命与目标明确吗？清晰吗？目标肯定有争论，要明确做什么，关于目标的一致性，可以邀请团队成员探讨，达成目标的共识；
2）一致性：组织上下同欲是非常有凝聚力。很多管理者错误的理解，一线员工是不需要知道战略的，只管执行就行；实际上，春暖江水鸭先知，最为感知的是一线员工，当市场变化很快的时候，不是一个群体（高层）做出判断的时候，要让全员成为一个决策大脑。其次，当业务战略变化的时候，一线执行员工实际上想知道为什么组织目标变化的理由和原因。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
【目标】我们今年哪些目标完成了？实现了哪些客户价值，实现的目标价值，客户满意吗？
【目标】目前我们实现了哪些目标，我们的目标发生了什么变化？发生变化的原因是什么？
【目标】我们今年的业务目标是如何传递的？谁清楚这个目标，谁不清楚？不清楚与清楚的是什么？
【使命】公司的使命是什么？我们的业务目标是什么？我们的业务目标和使命的关系是什么？
【使命】对于未来愿景，我们有共识吗？或我们的共识点在哪里？
【使命】我们今年制定未来3年战略目标，与之前有什么不同
【客户】我们向客户交付的产品，是否满足客户的期待？如何定义我们的客户？我们的核心客户是谁
Box2-组织/架构诊断介绍
如何定义盒子：
- 组织架构图表达我们想用怎样的阵型实现业务目标；
- 没有完美的组织架构，组织架构不能替代我们完成所有的过程管理，每一个架构的提出，就是为了解决现实阶段的痛点；
- 组织架构是为业务存在的，组织架构是业务实现过程的的表达方式；
- 组织架构是组织的骨骼，当架构确定后，权利分工就在这里发生，业务流程也同步发生，业务流是产生结构的核心。
诊断核心看什么？
- 组织架构是否能够支持使命/目标的达成？需要怎样的架构去支持目标的实现？
- 组织架构中职责与分工是否清晰、合理？
- 核心部门的Leader是否胜任（如果是工作坊此问题不适合）
关于组织架构设计遵循的原则建议：
- 组织架构设计一定有所在行业特征、业务特征（如互联网行业618、双11），要遵循重大事项，业务流程的设置；
- 遵循管理层风格偏好，权限偏好、文化偏好、日常管理行为（业务流程）；
- 所有的组织架构不是解决所有的问题，永远不会有完美的架构，每一个架构的提出，都是为了解决现实阶段存在困难；
- 组织设计考虑日常运行的日常方式：特别是架构空白档，日常中经常发生，没有表达出来的有业务流程、协同形式、日常工作方式（例如：会议、周报形式、报告方式、决策权限设置等）。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
- 现有组织架构支持组织目标实现的gap在哪里？
- 现在的组织架构中，哪些能够支持当下目标的实现，哪些不能？该如何进行调整？
- 现在的组织架构中，哪些关键岗位承担着目标结果达成的实现？
Box3-关系/流程诊断介绍
如何定义盒子：
- 关系/流程盒子有一个重要假设：在组织当中，人与人的关系是因为我们要在一起实现某些目标或做成一件事，所以我们才有关系；
- 组织中的关系是基于工作的彼此依赖度建立起来的，关系分为三类：部门之间、个人之间、个人与工作性质和需求之间。
- 组织中谁应该和谁在一起工作，做什么？
- 在内部管理中，有些关系是天然互相制约的，也许这样的制约对组织是健康的，把控风险，但对工作中的个人是有挑战的。
诊断核心看什么？
- 从业务流角度看工作中彼此依赖程度，诊断流程的合理性，主要看流程有没有，从架构和业务流看关系/彼此之间的关系；
- 衡量团队和外部的正式关系（部门与部门之间）关系质量状态如何？团队和团队之间的正式关系，哪些是好的，哪些是差的？
- 我们用怎样的方式去解决/管理冲突（组织/个人），还要判断团队是否有能力管理冲突，能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，并且彼此之间的信任还在。
关系/流程诊断知识点补充：
- 流程为关系服务，核心关注关系，管理不是消灭冲突，目的是消灭盲点；
- 冲突管理是管理者的责任，需要判断团队是否有能力管理冲突，多元化冲突管理在所难免，要教会业务管理者好好吵架，一次性吵完。有两点需要重点关注：1.能否支持把他们最把心中最想说的话说出来，2.能否支持彼此信任的意图不是恶意的。
- 有些冲突是好事，冲突在所难免，在于风险性把控，例如结构性冲突（生产与质量、市场与审计）
- 诊断个人关系时，要让成员意识到：当TA和自己在一起，比自己要做的大，就会妥协。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
- 过去工作有哪些冲突没有解决？没有解决对业务的阻碍有哪些？
- 你认为阻碍组织目标达成的瓶颈/痛点在哪里？
- 我们组织的客户是谁？客户的需要是什么？满足客户需求的业务流是怎样的？在这个基础上，我们需要管理的重要关系是哪些？请为这个关系打分（1-10分）
- 那在过去，和哪些部门的冲突至今还未没有解决，这个对实现目标的影响是什么？
Box4-帮助机制诊断介绍
如何定义盒子：
- 帮助机制核心回答组织是否有足够的协调手段，因为组织是一个有活力的媒介，使组织成为一个有机体；
- 帮助机制的出发点是让主业务流运作的更顺畅，主业务的输入端是客户需求，输出端的是客户价值
- 帮助机制目的让组织中工作的人工作体验更好；
- 帮助机制的体现主要包括：信息流动机制、所有计划与反馈机制、预算机制、风险预警机制
诊断核心看什么？
- 目前建构的机制是起正向作用，还是负面起作用，帮助机制是做减法。除了主业务流，还要看辅助业务流，很有可能阻碍目标达成，例如审批流程、报销流程、周汇报形式等。
- 明确哪些机制的哪些方面帮助团队成员完成目标？
- 探寻那些正向机制是怎么被破坏的？组织的共识是什么
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
- 日常管理中，组织哪些机制起到了正向激励，跟设置初衷是一致的，哪些起到了反面作用？
- 我们日常有哪些重大会议？主要讨论什么议题
- 日常管理者反馈/沟通的机制形式有哪些？
- 我们日常团队之间的沟通有哪些形式？
Box5-奖励/激励诊断介绍
如何定义盒子：
- 奖励/激励盒子单独拿出来，是因为它与工作氛围、组织氛围关联度最强的盒子，因为组织奖励什么，员工就知道组织要什么。
- 组织是如何激发员工动力，明确的奖励系统向员工传递着组织真正的期待；因为最难买到的是员工投入度，劳动合同好签，心理契约难签；
- 业务方向在哪里，激励就在哪里，改变就在哪里。
诊断核心看什么？
组织正式奖励与员工内心期待的匹配程度。激励什么？用什么样的形式传递，组织进行激励很关键的一步：确认业务目标时候，要明确奖励什么？，如果不做，就会发生，奖励归奖励，目标归目标，二者没有关系。
是否所有的工作都需要奖励？物质和精神，哪个更重要？
非物质奖励：我和上级主管的互动关系是怎样的，员工非常在乎，因为对人的欣赏是最贪得无厌的。
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
- 我们目前的重大/正式激励形式有哪些？员工认为他们做了什么，可以收到奖励？
- 目前发放的形式，员工怎么看？目前的奖励对员工有什么正向奖励？
- 在日常的管理中，你觉得哪些管理者行为对员工的激励是正向的？
- 员工怎么评价我们管理者的？
Box6-领导/管理诊断介绍
如何定义盒子：
盒子6位于模型的中心，韦斯伯德认为这个盒子很重要，核心定义：领导者们是如何平衡其他5个盒子？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？。这里平衡指动态平衡（包括过程反思、团队成长、激发创新、团队氛围等）
诊断核心看什么？
- 领导团队如何定义使命/目标，做的怎么样？
- 领导团队如何让使命和目标贯穿于所有的计划过程？
- 领导团队如何保持组织的完整性？
- 领导团队如何激发组织的创造力/创新？
- 管理者授权团队成员的健康程度
关于领导/管理诊断补充：
- 中层管理者的整合是OD的核心工作，将每个部门的业务管理者的腰部力量整合成为一个团队，是最容易忽略的事情。
- 管理者很难成为一个团队，因为每个人带着一波人，当回到自己团队的就成为团队。
- 促进业务领导者与中层互动支撑他们的成长
可探寻的问题（根据过往工作坊设计，仅供参考）
- 面对5个盒子做的如何？分别做个评估？
- 日常管理中哪些作了授权，授权了什么？
- 管理层做了哪些行为对组织目标有一致性的认同？
- 领导团队为创新做了那些关键举措？
- 管理层有哪些行为支撑到团队成长？
03
「如何运用六盒进行团队诊断工作坊」
- 澄清目标与流程：澄清本次诊断的目的，要告诉业务leader流程是什么，明确业务leadre/HR负责人不进组，做观察员，实际他们是我们hold场的是leader；
- 确认参与成员：管理者、核心管理者(二三级)、关键岗位成员、一线员工。建议人数至少24人（分为4组，每组至少6人），不然团队动力太少，信息量不够；
- 注意事项：工作坊发起是业务需要做才做，不需要不做。工作坊的核心是促进组织澄清的对话，目的呈现事实而不是寻找解决方案，要相信看见的力量，相信团队有自愈的能力。
二、工作坊实施流程（仅供参考）：
- 人数设置：分成4组，每组6-8人。时间设置：2天最近，至少12-15小时；
第一步，由引导者介绍六盒模型（70-80分钟）
第二步，诊断事实/组织盘点。
A：小组分享：每个Box问题写在一张白板纸上，每次拿1个盒子，让小组讨论并分享（共六轮，六个盒子）50分钟/组，其中盒子1挑战最大，用时最长。
B：大组分享：让小组的团队形成共识，突破点四个？最后，每个人分享的两天的收获与突破点是什么。共同讨论内容：
- 我们业务团队的真实情况是怎样的？
- 我们日常管理中的盲点是什么？
- 我们需要改善与突破的点是什么？
- 我们在组织发展方面最想做的是什么？
工作坊的核心是呈现事实，促进组织澄清的对话，而不是找解决方案。因为人的行为就是找解决问题，所有组织都会奖励解决问题的人，决不会奖励定义问题的人，但现实中，定义问题的难度高于解决问题，
第三步，由HR负责人/OD协助业务管理者共同制定方案，在方案执行中不断用六个盒子集体反思组织状况，以此知晓我们走到了那里。
三、设计探寻工作坊问题注意事项
- 围绕目标设计问题，好的问题就是抓取事实。设计问题要基于此时此刻的现状；
- 不要把设计的问题指向挑问题，挑毛病，守住抓事实这个中心，呈现事实，
- 每个盒子最多设计3-5个问题，提问不用大词，用小词，用小学二年级问问题的形式。
- 工作坊拟定的问题要提前访谈训练，找感觉。
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