累死你的不是工作，而是不快乐的工作

作者：沈东军

来源：管理的常识（ID：Guanlidechangshi）

导语

工作的意义是什么？

工作和快乐是二元对立的吗？

如何在工作中获得更多幸福感？

这个过程中管理者需要担任怎样的角色？

我经常会问员工一个问题：如果给你们一个选择，第一是收入多些，但是工作不快乐。第二是收入少些，但是工作更快乐。你们会选哪个？

不出意外，大部分人都选了第二个——我相信只要收入已经达到一定标准，大部分人都会选择更快乐的工作，当然，如果能收入高，工作又快乐就更好了。

领导者如果能够给员工带来快乐，就等于给员工加了工资。

在很多人的心目中，工作和快乐是二元对立的，他们认为，工作是痛苦的，工作的目的是为了“买来”快乐。而科学家证明，这些人的观点是错误的。

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工作是快乐之源

心理学家米哈里·契克森米哈赖通过调查发现：心流的体验，发生在工作时（54%）的机率，大大高于休闲时（18%）。

这里的心流是指一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉，心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感，简言之，心流是专注于某项活动而带来的极大幸福感。

那些没办法通过工作带来快乐的人，他们的人生是悲催的。因为他们每天都要面对工作这个“牢笼”，通过在“牢笼”付出，换取购买快乐的金钱。

我这里不是说金钱不重要，我是说，有一部分人直接就把工作变成快乐的事，工作本身对于他们就是一种享受——这不是一个传说，而是实实在在的现实。从积极心理学家米哈里的调查中已经得到验证。

我们对工作的认知和感受，大致划分为三个段位：

最低段位，是把工作和生活分开，工作是件痛苦的事，目的就是换取生活的资料。因为视工作为“牢笼”，所以能逃避则逃避，因此工作很难做好，收入也就不会提高，恶性循环。

高级段位，工作本身就是享受，投入度高，收入也不断提高，工作和收入互为飞轮，良性发展。

顶级段位，世界上有少部分的人，他们可以摆脱基因的束缚，物质享受和世俗荣耀。他们完全追求自己的信仰和内心平静，不需要物质和精神激励，只要通过思想修炼或者冥想就可以体验到平常人享受不到的快乐。

这不是我们一般人能达到的境界，只有修为极高的人才具有这样的能力。

能在工作中感受到快乐是一种能力，这需要文化、环境和专业的引导，最重要的是领导者对团队的激发。最好的领导者就是要创造条件帮助员工从低级段位向高级段位迈进。

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让工作快乐的四个条件

在走访调查了众多员工后，我总结出能够给员工带来快乐的四个重要条件。它们是意义感、成就感、成长感、归属感。员工只要在工作环境中能感受到这四个要素，工作时就一定会快乐。

第一，意义感

意义感是指工作内容要符合自己的价值观，工作不只是挣钱，还感受到特别的意义。

意义感看起来很虚，其实对应的就是“马斯洛需求定理”的最高层——自我实现。

在还没有解决温饱问题的时候，一个人很难去关注意义，工作就是为了赚钱，哪还有空去想意义这个事？

但是如果物质需求基本满足后，意义就变得很重要了。你做的事被不被别人需要？有没有价值？能不能把你做的事和一个伟大的东西联系到一块？

那怎么才能找到意义感呢？就是学会把自己做的事嫁接到一个伟大的目标上。

莱绅通灵前台中心负责人说，作为公司高管，公司的价值观（赋能、破局力、经营人、全力以赴、诚信）他高度认同；公司的愿景（成就员工，造就世界级优秀珠宝企业）既清晰又有激励性，能参与实现这个目标的过程本身就是非常值得的；

自己所做工作内容能得到下属的反馈和认可，参与的企业文化变革和品牌升级，两年多来越来越被社会认可且日益彰显其价值。这些都让他感觉到自己工作的意义。

第二，成就感 

成就感是指一个人做一件事时的心理满足感。是不是只有管理人员才能在工作中找到成就感？答案是否定的。

米哈里·契克森米哈赖给我们讲了一个故事：

“里柯·麦德林在一条装配线上工作。完成一个单元，规定的时间是43秒，每个工作日约需重复600 次。

大多数人很快就对这样的工作感到厌倦了，但里柯做同样的工作已经5 年多了，还是觉得很愉快，因为他对待工作的态度跟一名奥运选手差不多——训练自己创造装配线上的新纪录。

经过5 年的努力，他最好的成绩是28 秒就装配完一个单元，最高速度工作时会产生一种快感。

里柯知道，他很快就会达到在装配线上工作的极限，所以他每周固定抽两个晚上去进修电子学的课程。拿到文凭后，他打算找一份更复杂的工作。我相信他会用同样的热忱，努力做好任何一份工作。”

这个案例非常生动地说明，只要有明确的目标，普通工作也能给员工带来成就感。

除此之外，还有一个帮助达成成就感的条件，就是挑战的难度和能力的匹配。

学者刘苏里常对学生们说：

你们一定要选择一份与自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才发现你已经穷尽了这份工作的全部奥秘，对这个领域感觉索然无味了，因为我很怀疑中年后能否重新学着干一份有挑战性的工作……如果用下棋来比喻，智商高的不要选择跳棋，要选择围棋，因为围棋艺无止境，能长久吸引你的注意力。

高能力做低挑战的事容易无聊，低能力做高挑战的事容易焦虑。如果做一件事不是无聊就是焦虑，就不会坚持下去。而在焦虑和无聊之间，有一个神奇的空间，人在其中很容易进入专注状态，这就是适当的挑战。

当难度略高于技能10%到20％的时候，最容易有成就感。

第三，成长感

成长是每个人最基本的动机之一，成长不仅可以获得满足感，还让自己对未来充满信心。在这个不确定时代，人们对成长的渴求更甚。

经历是每个人最重要的财富，好企业的文化、制度就是在潜移默化的提升员工的认知和心智。在快速变化的时代，学校的教育一定是滞后的，企业是竞争的最前沿，虽然未必有最完善的理论教学，但一定有学校没有的真实案例体验。

这就是为什么有过好企业工作经历的员工，在人才市场上欢迎度不逊色于名牌毕业生的原因。

作为领导者的重要责任之一，就是帮助员工成长，培养下属良好的工作习惯，当员工感受到自身的不断成长，不仅忠诚度更高，而且满意度也会大幅提升。

此外，让员工有成长感，一定要注意及时的正面反馈。作为领导者要提前定义获胜的标准，一旦员工获胜的场景出现，就要给予积极正面的回馈。

第四，归属感

归属感是身份的认同。说白了就是我们身上的标签，出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍这些都属于归属感。

好的组织也会让员工产生归属感。有归属感的集体应该是可依赖的。集体不会抛弃你，有事领导能给你解决。

归属感能带来秩序，提供行动的可预测性。不一定非得“一切行动听指挥”，但是团队要是没有秩序，高兴了活干得特别快，不高兴这活就没人干，肯定是不行的。

当企业和领导能够同时给予员工工作的意义感、成就感、成长感时，归属感一定会自然产生。

美国前参谋长联席会议主席，马丁·邓普西在《打胜仗的思想》一书里介绍，团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自几个方面 ：

成功：我们一起完成了一项了不起的事，每个人都作出了贡献，而且每个人都知道他的贡献对于集体能干成这件事非常重要。这样的回忆会给人很大的鼓舞。

失败：失败会让人成熟。一起经历过失败，谁也不推卸责任，大家都知道失败是什么样的，团队会变成熟。

关心：通过一些事情让人感觉到集体很关心自己，这样就有了安全感。

示范：当你作为领导面临一个艰难选择的时候，你要让团队看到你是如何做出正确选择的 —— 这样下次他们遇到类似情况，也知道应该怎么选。

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创造环境增强员工内驱力

美国著名心理学家爱德华·L·德西曾在1969年，做过一个非常著名的实验，叫作索玛拼图实验。就是把很多小方块组合，能够拼出一些小狗、小兔子的形状。

他找来两组实验者，然后给了不同的条件：

对第一组说：你们只要拼出一个图形，就奖励一块钱（美元）。在1969年，一块钱相当值钱了。

对第二组说：你们只要拼就好了，我们没有奖励，就是想看看大家喜不喜欢这个拼图。

等他们拼了一段时间以后，研究者说我们需要整理一下现场——让参与实验的人到休息室休息。休息室里放着杂志和书籍，还放着索玛拼图。也就是说，他们在休息室的8分钟里，既可以选择看杂志，也可以选择继续玩索玛拼图。

最后的结果是什么呢？

给一块钱奖励的那一组，在休息时间，更多人不会去碰拼图。原因是他们把这个拼图当作任务，是外部的激励。但另外那些没有给钱的被研究者，在这8分钟里，继续玩拼图，他们只是单纯觉得很有趣，就接着拼。

后来，心理学家开始尝试把钱换成威胁或者竞争，比如说，你如果拼不出来的话，我们会扣你多少分，或者看你能不能赢得了对方，结果是一样的。

威胁也好，竞争也好，都会让参与者把专注度不再放在拼图上，而是放在赢这件事上。

这件事情给我们揭示了一个非常有意思的结果——金钱会带来疏离。

如果员工客观上定义他们的工作，就是一份工作，需要给钱我才能做，那么一旦可以不做的时候，就立刻停止不做了。

一些人工作的时候，“身在曹营心在汉”。这种疏离的感觉，就是由于内在动机和外在动机不同导致的。

如果员工工作是内在动机，他们很容易把一件事做好。但如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家很容易就能感受到他们并不投入。

过去领导者谈到动机，总是在问，如何才能激励员工？未来我们要问，我们怎样创造条件让他人自己激励自己？

作为领导者，我们不仅要用外在的物质、名誉、社会地位去激励别人工作，更应该思考怎样创造一个条件，让员工能够理解这件事情对他们的意义，让他们靠内在动机驱动工作。

所以，动机研究的核心主题在今天变成了如何促使人们从任务导向向意义导向转变。

在VUCA时代，每个组织都呼唤卓越的领导者，而卓越的领导者不仅要有率领团队打胜仗的能力，还要有给团队带来快乐的能力。

我更相信，只有能给团队带来快乐的领导者，才有可能率领团队打胜仗。