有效开展VSM的两条原则——丰田套路视角解析VSM
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1）做正确的事情
#做正确的事
先谈第一条原则，做正确的事情。在这里我们先回顾一下丰田套路的前三个步骤，第一步了解方向与挑战，其目的在于为后续的改进框定方向；第二步和第三步，分别是了解现状，沿着挑战与方向，设定目标状态，对改进范畴进一步聚焦。经过两次聚焦，选定我们需要真正解决的问题。借鉴丰田套路的思维，在进行VSM活动时，为了确保做正确的事情，我们需要把握如下4个关键点。
01
VSM从设定方向和挑战开始
我们可以先和管理层讨论目前整个价值流存在的问题是什么？从客户和工厂内部两个角度看，那些地方比较重要，需要优先改进。近而设定未来一段时间（比如6个月）内需要达成的可衡量的指标（比如量化的指标，或者清晰的状态）。这样做的目的在于，将来进行VSM活动时可以聚焦，并且可以判断改进水准是否合适。
02
看问题质量而不是数量
沿着价值流找到的改进机会的数量不是衡量VSM活动成功与否的指标，简单来说不是越多越好。我们应该关注与改进机会的质量，即是否与方向和挑战高度相关。另外，我们改进其中的一些问题点的时候，其他的问题也会随之发生变化。
03
未来图是关键
大部分情况下，我们从现状图开始，然后设计未来图。未来图会告诉我们那些问题需要改进，需要超什么方向改进，而现状图不能。有时候针对新的流程，我们需要直接从未来图开始，未来图可以帮助我们提前判断，什么样的状态是我们需要的，什么样的状态我们需要避免。未来图决定我们要改善的问题。
04
VSM经理需要常常问什么是正确的事情？
#正确的做事
05
和团队成员一起现场观察
如果流程所有者没有参与现场观察，不要进行VSM活动。而且这里的流程所有者指的是对该流程的改变有权利进行决策的人。在现场看到，才能感受到需要改进的紧迫感，紧迫感加上未来图带来的使命感，才会产生真正的行动。
06
取得经理们的支持
如果时间允许，建议一定要让经理们也参加VSM的现场观察。但是通常情况下，我见到很少有经理们全程加入现场的观察。我的建议是，在团队现场观察完之后，一定要带经理们进行现场观察，即便时间会很短，直接在现场看问题点即可。此外，向他们清楚的展示改进之后的好处也是关键。
07
有效沟通
在多人的情况下，我们往往高估了我们传递信息的准确性。（我用传递而不是表达，是因为需要确认对方理解的意思是否和我们想表达的意思一致）在白板上进行关键清晰的书写，并逐个询问，让其确认（比如签名）是一个简便易行的方式。
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现在就做
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丰田套路
丰田套路是一种解决问题并锻炼人的高效工具。在理想的情况下，价值流经理可以作为教练，各个改善项目的成员作为学员。每日实施辅导套路，能够让团队快速解决问题。（学习的方法参考 《个人如何学习丰田套路》，《部门经理获得高绩效的方式-部署丰田套路》）
#补充
Mike Rother在《learning to see》出版之后，对VSM的一些建议：
2009 《Toyota Kata》, 价值流程图会揭示很多潜在的改善机会，但是很难确定哪些需要改善。没有聚焦确定的目标状态，在价值流里面盲目地解决问题，会分散有限的资源和能力。
2013 中文版《学习观察》， 第一步确认组织的方向与战略；第二步观察现状绘制现状图；第三步制定符合组织方向和战略的未来图。
2017 《Toyota Kata Practice guide》如果组织设定了挑战与方向，利用VSD（6个月～3年）将组织的挑战和方向进行分解，通常VSD对各个流程的描述成为了改善套路项目的挑战与方向。
2017 《Toyota Kata Practice guide》如果组织没有挑战和方向，可以临时借用VSM/VSD找到的一些必要改进点。