12月17日，金柚网“重塑·创新 激活人效 智享未来——2019人力资源产业生态大会”在北京成功举办。首经贸大学人才发展系副主任魏华颖作为特邀演讲嘉宾，以《基于代际差异的员工绩效的思路与方法》为题，分析了不同代际人群画像和员工需求，并针对性提出差异化激励方法，及共性激励策略分享。PART1 不同代际人群画像——根据历史背景和时代特点，分析三个代际特征我们通过网络、数据、调研给不同代际人群做了画像，从75年到84年、85年到94年、95年到04年分出三个维度。这不仅仅是一个时间概念，也意味着一个历史阶段，意味着一种社会、文化情态。第一代人是75年到84年。他们亲历了中国从经济到文化翻天覆地的变化，有着独特的精神风貌和文化记忆，他们经历了动荡的平静，他们经历了斗争中的前进。从性格特征来看，他们精神世界纯真且正义爱国，有很强的家庭观念，能够懂得谦让，有理想且务实，心里还有躁动。从生活特征来看，他们能融入但不迷恋网络，有怀旧心态，懂得珍惜生活。他们理智而不冷血，感性而不冲动，有着高度的责任感；能以本人的实践举动不断改善生活情况，属于比较务实、创造的群体。从消费特征来看，他们有着矛盾心理，一方面是传统心理，一方面是超前消费；他们更偏向于在实体店消费；非常重视培养孩子；追求品质生活且理性消费；关注健康。第二代人是85年到94年。他们的家庭是典型的421型，形成了不同于父辈的性格特征，他们既见证了中华民族自强不息奋起拼博的历史，也体验了生活从满足温饱到日渐富足的转变，享受优越的条件，但也感受着时代的巨变。在价值观方面，一是追求地位平等，认为国家、集体、个人都平等存在。二是以自我为中心，奉献精神不强，团队意识淡薄；三是“不合群”，这一代人是独生子女，比较“独”，不擅长团队合作但善于与人沟通。在思维方面，一是思维独立，有自己独特的想法；二是创意多，充满丰富的想象力和创造力；三是敢想敢做，坚持自己的原则和想法。除此之外，他们形成了更加面向世界、更具有全球意识的新特征，更接受互利、双赢和效益、务实、理性的观念。第三代人是95年到04年。00后即将步入职场，所以HR很有必要了解潜在员工的特点。他们绝大部分为独生子女，并且在这一阶段我们国家进入高速发展阶段，他们开始全面享受高成长红利、较轻的代际人口竞争压力和更为充裕的既定资源，并且他们的父母大多数为70后，已是社会中流砥柱。“95后”是当前最亲近移动互联网的一代，他们的性格特征、生活方式、兴趣爱好，还有消费行为，和之前的两代人相比发生了翻天覆地的变化。我们对不同代际员工的需求进行了调研，一共483个有效样本，对职位晋升、能力发挥、培训学习、薪酬福利等13个方面进行了调查，由此得知他们在工作中的需求是不一样的。75后的经验和阅历比较丰富，对公司、对行业的认识都比较深，忠诚度较高，但惰性和自大心理也相对较强，他们重视地位和尊重，并希望能够安稳留下去，要想激励他们开拓进取，还需加强他们的主人翁意识，增强组织认同感和归属感，更在乎健康和医疗福利。85后大多已成为公司的中坚力量，但他们的基本也已经成婚，需要承担家庭责任，上有老，下有小，加上房子、车子、社交等因素，物质需求是比较高的，可谓能力与压力并重，因此他们最看重的是薪资和晋升空间，更在乎孩子教育和保险福利。95后大部分处在刚毕业不久或参与工作没几年的状态，经验尚显不足，技术也仍不纯熟，但他们充满活力，自主性、创新性强，最注重的便是工作的价值认可、成长空间和发展机会，更在乎带薪假期，旅游，社交等福利。基于不同代际员工需求，我们如何差异化激励员工提升绩效？在座的HR都是在一线做实际操作的，我们给大家提供的是想法和理念，更多的具体操作还是需要各位同仁根据实际情况展开。首先，薪资一定是排在第一位，钱不是万能的，但没有钱真的是万万不能的。我们评价人才时，薪资是一个特别重要的标杆。钱要给到位，符合市场的情形，这个特别重要。在职场有句话叫“上班不要和我谈理想，我的理想就是不上班”。其次，很多人都知道马斯洛的五个需求层次理论，直到今天我依然认为它没有过时，它是我们做HR工作时非常有效的标杆。基于代际差异，现阶段更需要内在激励，精神层面的引领。对年轻人来说，所谓的薪酬激励、职位晋升，对他们已经没有太大的吸引力，更具意义的是从精神上给他们责任感、使命感和自我价值的实现。针对不同代际员工，根据其需求有的放矢地制定激励策略：60后需求表达整体不够强烈，各类激励策略对其影响效果可能不及其他代际员工；70后重视工作稳定程度，偏好更加优质的领导素质，让其感受到公司给予他们的工作保障，会让其得到明显的激励；80后重视人际关系，享受被授权的感觉，让其在关系融洽的氛围中进行工作，并拥有独自处理事务的权力，更有利于他们完成工作；90后重视工作环境，乐于在高效的团队中开展工作，打造适合年轻人的工作环境，尽可能多的采用团队的方式完成各项工作。
作为HR，我们在很多事情上没有办法说服老板，也没有办法给员工更好的交代。所以我们在能够做的层面上做一些争取，帮助员工有更好的激励。从现实程度来说，我觉得有可能操作和影响的就是福利。有两个非常重要的例子，一个是谷歌的“遗属福利”(death benefits)，包括了在10年里每年向死者配偶或同居伴侣支付死者身前年薪的50%。此外，谷歌在职员死后立即发放其应得的所有股票奖励。每个去世职员的孩子每月可领取1000美元补助直至19岁，如果是全日制学校的学生可以领到23岁。谷歌称，这些福利不只限于长期职员，没有在职时间规定。另一个是刘强东在集团早会上宣布，以后京东的员工只要是在任职期间无论因为什么原因遭遇不幸，公司都将负责其所有孩子一直到22岁（即大学毕业）的学习和生活费用。在工作中我们可以做什么？前面提到了代际的差异，员工的需求是不一样的，但没有办法给所有人都做明确区分，所以我们可以做弹性福利。过去所谓的福利，我不管你要不要，我就有这些。我们也可以尝试这种模式：列出公司能够提供的，员工根据自身需要进行选择。对员工来说，雪中送炭比锦上添花有意义得多。我认为，我们应该更多地影响老板，影响管理者们，让他们知道人力资源管理不仅仅是做一些行政性的事务，还有很多决策性的事务也可以由我们来完成。
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