文韬：能干成事的人，无非是摸透了人性
任正非说：华为的成功，不是人才的成功，而是人才管理的成功。
如何激发人才潜能，让牛人为我所用？
10个反常识管理理念，刷新你的管理认知。
一、人才管理，才是真管理
很多企业只有一头头狮，就是老板。大家都鼓励老板，等到老板“干不动”了，企业就关门了。
而在华为，任正非不管产品，不管销售，甚至不管战略，但是他管思想。任正非在华为有两个权力：一个是思想解释权，一个是否决权。
一家企业的思想权就是对思想的最终解释权，思想（解释）权才是公司最大的权力。
那么，谁去做公司战略？
很多公司是老板关在办公室里做战略，怎么可能会了解一线的情况。
而在华为，是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略，然后汇聚形成公司的战略，最后再打下去。
其次，看一家企业是否优秀，就看它能不能将高管团队发动起来，很多公司不是发动高管，而是让他们互相制约。
华为有19万人，人才济济。但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功，他认为华为的成功是人才管理的成功。
人才的成功和人才管理的成功有本质的区别。
牛人的特点是都不服，不服就成立一个个山头，再把自己的小兄弟拉过来，成立了无数帮派，之后便一发不可收拾。
华为也挖了很多牛人，但牛人不重要，对牛人的管理才重要——人才能归顺你，为你所用才重要。
二、华为人力资源管理的原点
原点从三个方面来看：
商道：企业为什么存在？企业做买卖、商业模式究竟遵从什么、坚持什么？
天道：企业在市场竞争中，如何看待市场环境？
人道：企业和利益相关者的关系，如何去认知人、了解人性，分配利益？
以上三个就是华为管理体系大厦最基础的原点。
1.商道：创办企业的目的是什么？
任正非创办华为的目的是什么？盈利吗？
的确，赚钱很重要，但不应该是企业的终极目的。
是为国家吗？可能也没想这么伟大。
那么，企业为什么而生？
彼得·德鲁克说：企业只为顾客而存在。
同样，为客户服务是华为存在的唯一理由，没有任何争议——不是为任正非而生，不是为利润而生，不是为社会而生，只为客户而生。
企业（家）回到本质，是商人。
因此，必须将技术转化为产品和解决方案，有客户买单，企业才有存在的意义。
企业管理要对准客户，而不是对准老板，也不是对着利润。
在社会上，只有两类人愿意真心实意地把钱掏出来，一类是父母，一类是客户。
任正非说：你们不要围着我转，围着我转是不能升官发财的，一定要围着客户转，客户喜欢你们，我就认可你们。这是华为的人才观。
很多企业有人拍马屁，演戏，搞来搞去，实际上是企业家自己出了问题。
比如，做产品找不到客户的痛点和痒点，就是企业家自己是自嗨型的。
在华为，研发以客户为中心，接待流程以客户为中心，组织以客户为中心，人才以客户为中心，整个文化体系就是客户第一。
任正非说：背靠背的全是客户。研究客户究竟有什么痛点，搞定它，企业就可以基业常青。
很多公司的管理层每天开不完的会，内部开会其实都是成本，不能产生价值，只有客户买单，才产生价值。
所以，任正非非常反对为了取悦他，汇报时用精美的PPT，要求用600字word汇报，600字说不清楚，说明管理层就没想清楚。
真正重要的是全朝一个方向，搞定客户，因为只有客户才给钱，赚到钱，活下去才重要。
2.天道，物竞天择
物竞天择是自然法则。
在非洲的肯尼亚草原，动物大迁徙时，角马遇到鳄鱼，大部分角马可以存活，少部分角马会被吃掉，谁跑得快，谁运气好，就活下来了。
商业世界，中小企业有90%的概率会死掉，也是物竞天择。要让员工每个人都幸福地活下去。所以，华为强调靠奋斗和才华。
进入华为的员工通常也是985，211的硕士和博士，百里挑一，但华为每年的干部淘汰率是10%，员工淘汰率是5%。
也就是说，19万人，每年会淘汰员工9500人，下台干部有300人。
一个岗位在职超过3年，人会惰怠，这是人性使然。所以，人要流动起来，要建立淘汰机制。
人能不能奋斗终生？
不可能的，企业突然哪天成功了，上市了，好日子来了，奋斗精神一定会消失的。接下来就要交给奋斗的职业经理人。
3.人道：人性是自私的
有没有无私的人？有，很少，很难碰到。
任正非说：我也是一个自私的人，我要80%，你们干吗？
所以，无私是最大的自私，只是自私的格局更高而已。
员工到企业图的是什么？两个东西：一个是发财，一个是升官。
都是利益交换，不是爱的交换，毕竟企业和员工之间本质上是利益关系。
我为什么到华为？
因为生活所迫，没有钱。
1997年我的工资400元，华为给我开出5000元的工资，我一晚上没睡觉，第二天就坐飞机去深圳。
我没有远大的梦想，奔着钱来的，当物质生活不是主要诉求的时候，我才产生了使命感。
华为要求高级干部要有使命感，中层干部要有危机感，基层员工要有饥饿感。
基层员工来到公司，房子都买不起，女朋友都谈不起，每天给他们讲愿景和梦想是没用的。
每年淘汰10%的中层干部，没危机感，位子是保不住的。
人性是自私的，管理就要顺着人性来进行，激励的最高境界是利用人性害怕失去的特点。
我当年去非洲，就是拿自由换高薪，给我钱，我自然就去了。
下属做不好，想踹他们两脚，能不能踹？能，只要发的钱包括“踹”的钱就行，如果不给钱，老板踹一下试试。
很多公司做激励，大幅度加薪、发钱，其实根本没有想清楚怎么发钱。大幅度发钱会激励一阵子，时间长了，人们就会形成惯性，认为自己值这么多钱。
激励一定要小步快跑，建立有利于自私的机制。华为的文化口号就是“不让雷锋吃亏、不让焦裕禄吃亏”。
有人告状说：做雷锋动作是真，但动机不纯。
那么，我们要不要考核一个人的动机？
人力资源管理认为：人才管理要了解他的动机，人性部分。
人性能不能经得起考验？
也许能，但是代价会非常大。所以，不要考验人性本身，人性是琢磨不清楚的。
自私并不可怕，人性本身就是趋利避害，要用人性的贪婪驱赶人性的惰怠。
建立人才的治理体系，没有那么多公平——华为员工的的全球调配就是哪个地方大家都想去，就将级别定低一点；哪个地方大家都不想去，就将级别定高一点，这就叫人才管理。
文化和管理背后是利益驱动体制。
很多老板常给员工讲道理，结果发现员工就是不听。但是，一旦和利益挂钩，道理就会有效果，道理才叫道理。
所以，任正非说：从来不质疑动机，我只看你的动作本身，如果是装，装到底就叫真。
如今，很多老板不会管理00后，你每天用60后的思维去管理他，是你不对，他只是懒得理你而已。
00后喜欢自由，蔑视权威，晚上不睡觉，早上起不来，在岗时间长了，没有兴趣，但他们思维活跃、学习能力很强。
因此，华为在00后方面，做了些规定：
第一，建立内部人才市场。
00后在一个岗位上不想干了，你可以换岗，但换岗的前提是必须在本岗位上做得优秀，不优秀不能换岗。
第二，弹性工作。
每天早上10：30才上班，但晚上12点才回来，你去得早，就可以早离开，不是必须早上8：30打卡。
三、管理观念大碰撞
1.观念一：没有满意的员工，就没有满意的客户？
不要调查员工的满意度，没有意义。员工可能今天满意，明天就不满意。
事实上，在工作中，大部分员工是不满意的，留下来是因为他怕失去工作。
要记住，企业不是保姆，如果员工都满意，企业就完蛋了。不要追求满意，要强调责任意识。
承担责任，就给你相应的待遇，没有完成岗位职责，根本就不给待遇。
2.观念二：公平是激励的重要原则？
公平都是相对的，机制可能是公平的，但结果往往都是不公平的。因此，激励一定是具有导向性的。
西游记师徒四人去取经，孙悟空、猪八戒、沙和尚，谁创造业绩价值最大？
毫无疑问，孙悟空创造了90%的业绩。
唐僧是个非常好的领导，因为他目标很坚定，就是啰嗦了点。
猪八戒是文艺委员，一路的欢歌笑语是猪八戒带来的。
沙和尚除了吃和挑担子，遇到问题就是大师兄、二师兄。
孙悟空拿一万块，猪八戒拿九千块，沙和尚拿八千块，这对孙悟空不公平。
但每天念叨不公平的，是猪八戒：凭什么比我多一千。
沙和尚马上附和：二师兄，大师兄还比我多两千呢。
孙悟空一生气，翻个跟头跑了，他俩还能坚守20年。
很多企业，孙悟空都跑了，猪八戒留下来，企业一定会被淘汰的。
如果销售和研发老吵架，怎么评理？肯定有对错？
华为怎么处理？
就看这件事情是否对客户有利。如果再吵，两个部门主管互换。
三个部门吵怎么办？整合。就这么简单，哪有那么多可吵的。
3.观念三：人性化管理就是构建宽松的组织环境？
企业宽松，大家在企业里感觉很自由。
但这是不是企业管理的本质？
我认为人性化不是宽松，是最大满足他人的自私心。
华为早期招人不招清华北大的，因为很多人要出国；不招一线城市的，因为家里可能有房，出身优越，吃不了苦。华为选择出生贫寒的人，因为有奋斗精神。
我们这些人为什么要奋斗？
出身贫寒，想要改变自己的人生。
来到华为之后，每天出差，前两年是没有休息日的，孩子两岁，很少回家，太太抱着孩子经常去探亲。
当时，我的父母、岳父、岳母就说：那不是折腾嘛。
但今天，家人都一致认同，我这条路走的是对的。尤其4月份分红的时候，我是家庭里地位最高的。
所以，在华为很苦，照顾不了家庭，但是离开华为的人都感恩华为。
被折腾、被折磨，却改变了每个人的生活，家庭，甚至改变了家族，这才是实现人的最大振兴。
4.观念四：疑人不用，用人不疑，德才兼备？
疑人要用，用人也要疑，人在利益面前是经不起考验的。
华为的授权是建立在严格的监控体系之上的，没有监管，授权一定会把公司毁掉。
5.观念五：追求卓越和精细化管理？
管理不存在完美。任正非说：任何管理都不要做到极致。
管理是有颗粒度的，不追求完美，追求效率，有效率才是最好的管理，无效率管理制度满天飞，那不叫管理。
工作初期，我总是认为产品完美才可以推向市场。
去了华为才知道，推向市场的产品问题很多，通过市场的检验，不断进行迭代，这是两种完全不同的做法。
先占领市场，好的产品要在市场打磨，逐渐形成优势。
6.观念六：培训是人才发展的重要工具？
培训能不能培养成领袖？不能。
人的能力通过培训大概能提升10%。
将军从来不是培养出来，将军是打出来的，人才也一样。
7.观念七：360度人才测评？
很多公司引用了360度测评，进行全面的人才测评。
华为坚决反对，因为人有缺点，但我们只能影响人，谁都改变不了人。
企业管理的本质不是改变人的缺点，而是发挥人的优点。
用团队力量发挥人的最大优势，这是华为用人中“歪瓜裂枣”的用人观——歪瓜是最好吃的，裂开的枣是最甜的，就是要充分发挥每个人的优势。
8.观念八：强调员工忠诚度？
保镖忠诚不忠诚？如果他人出价更高，他马上会调转枪口。
任正非最怕的就是：任总，我生是你的人，死是你的鬼。
实际上，一般情况下，能干的人不忠诚，忠诚的人不能干。
所以，企业内部不要强调所谓的忠诚度，而要强调职业性，离开了，但不带走公司的一片云彩。
9.观念九：设计员工职业发展通道？
我们常说要给个人进行职业规划，但你们今天走到的这个位置，谁给规划出来的？
通常是发现机会来了，需要人，一回头你就在灯火阑珊处，就是你了。
所以，人的成长很多事因为命运，偶然性形成了必然性。
10.观念十：聚焦组织中的问题？
华为有没有问题？当然有。家庭有没有问题？有很多。
那么，要不要花大量的时间解决问题？
深圳以前有很多小偷，治理很多年。现在不用治理，发展了以后，现在都不带钱包，手机都不离手，也偷不到。所以，小偷也在战略转型，开始诈骗了。
总之，不要去解决问题，要抓住机遇，发展才是硬道理，发展了，很多问题迎刃而解。
这十个点，不是说哪个是对的，哪个是错的，只是从我的经历给大家一些启发。
一言以蔽之，理念不对，做法就不对。