企业组织能力到底指什么？
与任何业务职能一样，People Analytics也在不断受到审查，以支持有关它增加足够的公司价值以证明其持续存在的主张。
实现此目标的一种可靠方法是确保People Analytics优先级与公司战略保持一致。 但是，许多人员分析功能被迫将其优先级与其上级人力资源职能保持一致，这是不幸的，因为在很多情况下，人力资源本身并不符合公司战略，减少人员分析对业务的影响的直接效果。
本文基于著名的Prahalad＆Hamel核心能力模型，提供了一种使People Analytics优先事项与公司战略保持一致的过程，而不仅仅是与HR的weltanschauung保持一致。
一、什么是核心功能？
Prahalad＆Hamel在他们现在著名的论文中认为，企业的可持续竞争优势取决于其比竞争对手更快地发展核心能力的能力。因此，大多数（甚至不是全部）大型组织都将核心能力模型用作公司战略制定的关键组成部分。
那么，第一个要问的问题是核心功能到底是什么？
在定义核心能力之前，我们需要对术语能力进行有效定义。在优先考虑人员分析计划时，我们将组织能力定义为：其集体知识，资源，流程，技术和结构。
定义了功能之后，我们现在定义核心功能。Prahalad＆Hamel将核心能力定义为“组织中的集体学习，尤其是如何协调各种生产技能和整合多种技术流”。
这不是一个非常有用的（可操作性的）定义，并且要定义核心功能，因此，我们将使用Jay B. Barney的VRIO框架，该框架指出，要想成为核心功能，必须满足以下条件：
1、价值：为了成为核心，能力必须产生客户价值
例如，一家依靠创新来获得客户市场份额的公司会将从事创新工作的员工归类为核心能力。相反，日常工作而不是创新的员工将被归类为非核心能力。
2、稀有性：要成为核心，能力必须是稀有的
在一家开采镓或锰等稀有矿物的公司中，开采这些矿物的权利是其核心能力。同样，了解Windows®操作系统，集成和体系结构的经验丰富的操作系统开发人员的知识和技能将被视为Microsoft的核心功能，因为此类知识和技能供不应求。
3、可模仿性：要成为核心，必须难以模仿的能力
如果可以快速或廉价地复制一项功能，则它可能不是核心。与我们的Microsoft示例保持一致，很难模仿Windows®开发人员的知识和技能，因为要花很长时间才能理解整个Windows®体系结构及其所有集成，从而加强了他们作为Microsoft核心功能的作用。
4、组织：只有组织有能力充分利用它的能力才是核心
因此，组织必须具有适当的系统，流程和结构，以充分利用某项功能的最大价值，才能将其视为核心。在我们的Microsoft示例中，只有当Windows®开发功能具有招募，开发，聘用并使这些功能最大化员工生产力的方法时，Windows®开发功能才被视为核心。
核心能力示例：
为了使所有这些变得更加真实，以下是一些知名公司的一些潜在核心功能：
A、Google：
通过免费的在线产品和数字广告平台吸引大量的用户并从中获利的能力。
B、Facebook：
通过增加用户之间的联系和共享来最大化每位用户的收入;快速迭代并实施新功能；员工自主权;抵御竞争对手以扩大其庞大的客户群。
C、亚马逊
以客户为中心的购买经验;物流配送;利用各种技术。
D、优步
网络编排（与传统运输公司使用的资本密集型服务提供商模型相对）；双重业务模式为两个市场（乘客和驾驶员）创造价值；可扩展的技术，易于使用的易学界面（降低了切换提供商的可能性）；基于需求供应的算法定价
非核心能力：
与核心能力相反，非核心能力是知识，流程，技术和结构。如果被竞争对手模仿，则不会过度损害你的市场地位。因此，微软失去许多内部财务系统开发人员，对微软的竞争地位造成的损害远不如失去其许多Windows®开发人员。
通常，从公司产品和服务的交付中删除任何功能的可能性越大，则非核心功能的可能性就越大。
在许多企业中，非核心功能可能包括后台系统，设施管理和交易处理系统等。
二、管理核心和非核心功能的关键原则
管理核心和非核心功能的前两个关键原则与People Analytics和HR实践特别相关：
关键原则1：如果竞争对手获得了你的核心能力，那么无论你的知识产权受到多好的保护，你都将失去竞争优势。
关键原则2：你在非核心功能上投入的时间和金钱越多，你在核心功能上的投入就越少。最大限度地减少对非核心功能的投资，以便最大化对核心功能的投资。
以Microsoft为例：如果Microsoft的征聘Windows®开发人员的人员流程被中断，则其竞争地位遭受的损失可能比其招募后台开发人员的流程受到干扰的情况要严重得多。
导致了关键原则3：
与核心能力有关的人员流程，资源和技术也应视为核心。
与非核心能力相关的人员流程，资源和技术也应视为非核心。
核心和非核心功能共享相同的人员流程，资源或技术的常见情况如何？例如，Microsoft可以采用相同的流程招募Windows®开发人员和后台开发人员，这是可行的；或者至少，招聘过程的早期阶段对于这两个角色可能是相同的，直到下游将过程分成特定于角色的任务为止。
在这种情况下，核心和非核心功能共享相同的人员流程会违反关键原则1和2，因为这意味着：
流程的非核心组件必须在不将核心组件也进行外包的情况下进行外包（这违反了关键原则1：从不外包任何核心组件）
最小化流程非核心部分的投资还意味着违反关键原则2（最小化对任何非核心部分的投资）的核心部分的投资。
为了解决这些违规问题，我们引入了关键原则4：
关键原则4：核心和非核心功能之间共享的任何人员流程，资源和技术都必须分为流程的核心和非核心版本。
三、整合：优先考虑People Analytics投资的策略
可以将这四个关键原则结合起来，以创建如下流程，以优先考虑People Analytics计划：
图1：优先考虑People Analytics投资的策略
1、确定你公司的核心和非核心能力
如果你尚不了解组织的核心和非核心功能，请从公司的公司战略文档中获取它们。
如果他们不在那里出现，则通过与适当的主管人员面谈来获得。这也是明智的职业举动，因为它不仅可以提高你在执行官眼中的知名度，而且还可以通过确保将这些功能包括在下一轮公司战略中而确保将这些功能包括在下一轮公司战略中，从而有助于改善公司的竞争地位。
2、将你的人员流程，资源和技术分类为核心或非核心
使用你的公司核心和非核心功能列表，确定支持核心功能需要哪些人力资源，流程和技术。将这些称为你的核心人员流程，不需要任何支持公司核心能力的人员流程就是你的非核心人员流程。
3、提升和转移你的非核心人员流程
遵循关键原则2（最大程度地减少对非核心功能的投资）的有效方法是将它们外包，或至少移交给共享服务或全球业务服务部门。
在外包之前是否应该重新设计非核心人员流程？
一个普遍的问题是，在外包非核心人员流程之前是否应该使它们高效，答案通常是否定的，因为我们现阶段的目标不是提高非核心流程的效率：我们的目标是最大限度地减少对非核心流程的投资，从而最大化对核心流程的投资。
要检验该原则，请问自己：哪一项将带来更多价值：改善我们的核心流程或改善我们的非核心流程？
4、改善你的核心人员流程
通过提升和转移非核心人员流程而释放的资源和投资可以部署在改善核心人员流程的服务。
请记住，对核心人员流程的每次改进都会增加公司的竞争优势，因为它们支持你的核心能力。
尽管可能会尝试“翻新并替换”你的核心人员流程（即从头开始重建它们）而不是逐步改进它们，但翻新和替换方法是有风险的，因为如果人员处理过程出现问题，结果，你损坏了核心功能。因此，建议对核心能力采用更为保守的增量改进方法。
请记住，改善核心人员流程的目标是：
减少浪费
提升品质
改善员工体验
因此，要考虑的典型过程改进方法包括：
A、自动化
例如RPA（例如UiPath，BluePrism或Kryon），AI
B、业务流程改进
例如，精益，敏捷，六西格码，全面质量管理，5S，SIPC和BPM。
PeopleAnalytics优先级可能与公司优先级有所不同，这将显着降低People Analytics作为功能的影响。
为了解决这个问题，通过基于核心能力模型确定人员流程，资源和技术的优先级，使人员分析与公司战略保持一致，这将导致人员分析对业务的影响显著增加。