《子曰德鲁克》第二讲：和而不同

和而不同

子曰：“君子和而不同，小人同而不和” 。（《论语.子路篇第23》）

德鲁克对曰：“好的决策不是从’众口一词’中得来的。好的决策，应该以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。”。（《卓有成效的管理者》）

在先秦时代，“和”是一个非常重要的概念，它是指一种有差别的、多样性统一，因而有别于“同”。比如烹调，必须使酸、甜、苦、辣、咸调和在一起，达到一种五味俱全、味在咸酸之外的境界，才能算是上等佳肴；比如音乐，必须将宫、商、角、徾、羽配合在一起，达到一种五音共鸣、声在宫商之外的境界，才能算是上等美乐。反之，如果好咸者一味放盐，好酸者拼命倒醋，爱宫者排斥商、角，喜商者不用羽、徾，其后果便不难设想。因此，早于孔子的晏婴就曾说过：“若以水济水，谁能食之？若琴瑟专一，谁能听之？”（《左传·昭公二十年》）正是在这种思想的基础上，孔子将“和”与“同”的差别引入到人际关系的思考之中。“和”字的指的是差异中有原则，可以互相包容与欣赏，于是便有了《论语·子路》中的这句话，翻译过来就是：“君子协调差异而不是强求一致；小人强求一致，而不是协调差异”

德鲁克曾经花了很多心思去研究日本式决策，他发现了我们对日本决策的一个误解，那就是日本并不是在全体一致同意的情境下才做出决策的，那只是对日本语汇的错误理解，正确的理解应该是“共识”。在日本的语境里，“共识”的意思并不是所有人都一致同意，而是每个人的差异都得到充分的阐述和尊重，同时又坚持“什么是正确的”而不是“谁是正确的”这一基本原则：这不正是《论语》中所提及的“和”字的真正含义吗？在“不同”的基础上推动正确的决策的出现，或者说是“和”的产生，这个“和”就是综合上述各促差异之后的正确决策。

谈到这里，不由的要多说一句，日本企业界学习中国经典具有悠久的传统，而开创这一优秀传统的就是日本工商业与现代化的奠基人，被誊为“日本企业之父”的涩泽荣一。他从《论语》中学到了智慧，一生创办了五百家企业，对于涩泽荣一而言，《论语》就是他的《圣经》，就是他从事管理的经营宝典，他曾满怀崇敬地说，“《论语》我实践了，证明了！它实现了我的梦，是我成功的法则。实践《论语》，就能实现理想人生的最高境界。”

回到国内，我们以大唐的谏官议政制度为例来说明“不同”与“和”的关系。这项制度始创于太宗贞观初年，当时制度规定，凡中书，门下两省长官及三品以上官员上朝奏事时，谏官、史官必须随同宰相们上殿，“有失则匡正，美恶必记之”；朝廷各部长官在朝会上向皇帝奏事时，御史有权当面弹劾，并当众宣读奏章。有了这样的谏议制度，高级官员就无法蒙蔽皇帝，低级官员也不能暗进谗言。所以太宗才能听到各种“不同”意见，最后择善而从之，在兼听博采的基础上做出正确决策。

这就是贞观时代进谏成风，吏治清明的主要原因之一，遗憾的是这项制度在高宗和武则天时期均被废除。唐玄宗李隆基拜宋璟为相之后，宋璟所做的第一件事，就是恢复废弛已久的“谏官议政制度”。由此大大促进了朝堂上的进谏、纳谏之风，上至宰相、百官和地方刺史，下至文人，隐士和普通百姓，上书进谏者络绎不绝，公开议论朝政成为一时风尚，为开元盛世的到来奠定了坚实的制度保障。

孔林门前：笔直的绿道

没有不同意见，就没有决策

现代管理学中很多关于决策的著作都告诉我们：“首先，要找出事实。”但是要找出什么是事实，首先要决定相关的判断标准，特别是适当的衡量尺度。这是有效决策的关键，也是最容易引起争论的地方，因为不同的标准，不同的视角，看的事实是不同甚至是完全相反的。而正确的决策，往往是从与“不同”的见解出发，这些见解都是有待证实的假设，也未经事实验证。然后正是经由许多不同见解的冲突以及许多替代可行方案的竞争之下，有效的决策才会产生。

德鲁克曾观察到，有效的决策者都要从不同的见解开始进行决策的，他们会使用这些不同意见做为决策过程的生产因子，他们会鼓励大家提出不同意见，同时他会让提出意见的人思考，将意见放入现实验证时，会发生什么事。总之，他们把问这些问题当成一个习惯，并通过这些问题让每个人的见解经过现实的检验。

不同见解对组织的康康决策系统的建立有非常大的帮助，至少有三层重要理由让组织需要创建“不同”。

第一、惟有不同见解，才能保护决策者不致于沦为组织的俘虏。

通常而言，在一个组织中，所有人都有求于决策者，毕竟决策者掌握了更多的资源。所以每个部门，每个人都会从各自的立场出发，希望主管的决策能对自己有利。而惟一能突破这一陷阱，使决策者不致成为某方面的俘虏的办法，就是激发不同见解的出现。

第二、不同见解本身，正是决策所需要的“另一方案”。

如何决策只有一套方案，非黑即白，非输即赢，这样的决策与赌博何异？反之，如果在决策过程中有若干方案可供选择，则决策者进可攻，退可守，有多方思考和比较的余地，否则，决策者在遇到该决策行不通时，就要背水一战了。

第三、不同见解可以激发想像力。

想象力就好像自来水一样，必须反向扭开“水龙头”，水来会流出来。不同见解正是想像力水管的水龙头。通过他的激发作用，更多的想像力得在组织中出现，哪怕是一开始看起来匪夷所思的方案也一定有其可取的地方，特别是在决策之初，天马行空的想象力正是一个团队创造力的来源，否则，它就只能是一种潜在的、尚未开发的能力。

无论是大唐的“谏官议政制度”还是今天我们常说的“头脑风暴”、“六顶思考帽”等决策工具，在本质是都是在推动团队基于“不同”而达到“和”的手段，我们虽然不能寄希望于人人皆为尧舜，却可以通过开放、透明的组织规则，避开“组织防卫”的陷阱，推动团队中的每一个的“不同”的出现，建设一个有原则，又可以互相容与欣赏的“和”的团队，而有效的决策自然就会在其中源源不断的产生了。

所以决策的第一规则是：“除非有不同的见解，否则不要轻易做决策。”

主讲：彭信之

老者安之，朋友信之，少者怀之

北京彼得·德鲁克管理学院(DA)资深讲师、北京师范大学教育创新研究院特聘专家、深圳骐骥资本联合创始人、国内多家主流财经媒体特约撰稿人。

十五年企业管理及创业经历，长期从事德鲁克管理思想的研究与教学。师从国学导师傅佩荣先生，对儒学经典亦有深入研究。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。